导致工期延误。
4.7采用工地军事化管理，保证每天工作时间。 5.0采用先进工艺及设备缩短工期
若出现工期被担误时，我公司将采取以下措施保证工期： 5.1定时核定工期
5.1.1每周日对一周工期进行核定。
5.1.2对没有完成计划内工期的工序及步骤的在下周三前应予落实执行。
5.1.3对由于各种原因导致材料没有按时到达而导致工程误工的应抓紧，材料到场后加班加点提高效率，将损失的时间抢回来。 5.2对由于不可预见的原因导致误工的
5.2.1即时调整施工计划，压缩余下的工序施工时间。 5. 2.2把误工而导致拖延的工期加班加点以予完成。
5.2.3在自身无法完成原有工期时，应及时通知甲方，在经得甲方同意后方可顺延工期。 5.3采取切实可行的方式进行赶工
5.3.1分清职责，对导致误工的人员以予处罚，对加班者应予奖励。
5.3.2在晚上8点前应以电动工具施工为主，8点后电动工具应停止使用，合理分布好现场施工时间。
5.3.3对加班加点工种及工人应以监督保证质量。 5.3.4采用先进工艺缩短赶工时间。 6.0成立技术、工艺组
对本工程以足够的指导，检查和监督。并对全场施工技术的重点、难点进行指导和检查，从技术上、工艺上保证工程的质量，保证工程顺利进行。 7.0实行全面质量管理制度
我们将从设计人员素质、数量、材料、施工机具、技工工艺、管理制度、质量检查、责任层次等与工程质量有关的方面均纳入质量管理范畴，以高要求建立相应管理制度（责任）。（详见《工程施工技术与质量保证措施》）。 8.0专款专用计划
财务组负责对工程款的独立管理，做到专款专用。并加强对工程的成本控制。 9.0设立安全检查组
负责施工现场的治安、烟火管制、用电管理、登高作业安全措施等的管理。建立相应
9
的管理制度，保证施工现场人、财、物的安全，保证工程的顺利进行。
进度安排详见《附表一：施工进度表》
第七节 技术质量保证措施
1.0材料要求
所有材料及成品进场，必须有材质单，合格证。 2.0人员要求
施工人员上岗前，根据其不同工作岗位，进行专业技术与安全文明施工的教育。 3.0过程控制
在施工过程中由技术人员进行检查，及时纠正施工现场违章操作等问题。提出质量更改单及质量问题更改措施，保证工程质量达到设计要求及验收规范。 4.0质量控制
严格执行工程质量标准。
第八节 施工组织及方法、施工程序说明
1.0施工组织及方法 1.1施工组织机构
本工程采用项目法施工管理模式组织施工，由公司委派一名项目经理组建项目经理部，全权处理现场日常一切事务。项目经理对外代表公司与工程有关的各方进行业务联系，直接处理施工中各方面的问题；对内指挥协调各专业工种的施工，全面负责工程的生产、技术、质量、安全和行政管理以及职工的思想政治工作。 2.0具体分工负责
本工程按专业进行分工负责，在项目经理的领导下，现场所有人员分工合作，互相促进，共同完成工程各项任务。具体分工如下： 2.1项目经理部
施工技术组：按专业分别设置对应的施工管理员，负责对口专业的劳动力安排、施工技术管理及工种间协凋工作。
质量安全员：负责各专业工种施工质量的检验、监督，有关标准、规范的贯彻执行和安全措施的落实、检查工作。
材料管理员：负责材料、设备的供应、接收及现场的保管、发放工作。
10
计划统计员：负责工程作业计划的编制和统计填报工作，检查计划的执行情况和工程的实际进度。
成本核算员：负责工程成本的核算和控制工作。
工程资料员：负责工程有关资料和施工图纸的收发、整理和保管工作。 2.2现场施工班组
除尘班：负责各种设备设施的除尘工作。 除锈班：负责各种设备设施的除锈打磨工作。 刷漆班：负责各种设备设施的刷漆保养工作。 安装班：负责现场有关安装工作。
杂工班：负责各零星材料的搬运清洁工作。 电工班：负责服务施工现场的接电通电工作。 2.3质检组
由公司工程部派出，负责各施阶段的检查工作。 3.0现场管理方法
现场以项目法组织施工。项目法施工是使项目经理部成为施工现场指挥系统的管理机构，能缩短甲方与施工单位的距离，便于对计划、合同的管理和质量、成本的控制，以求负责施工的工程项目能达到预期的最佳效果和最终目的。项目经理部实行项目经理责任制，项目经理全面统筹和协助调整个施工现场的一切日常工作，负责与业主、工程监理和现场各施工单位的沟通联系，团结现场全体施工人员，调动一切积极因素，保证工程按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成。项目经理部的管理人员应深入施工现场，检查施工进度和质量，发现问题及时采取措施处理，主动配合其它承包单位的施工，努力做好各方面工作。施工员按专业分工负责，管理、安排、指导对口班组施工。质安员兼管临时水电和保卫人员。材料员兼管仓工和杂工。在项目经理统一指挥下，全体人员团结合作，互相促进，科学管理，密切协调，保证工程顺利进行。
在实际管理过程中，须着重做好以下几个方面的工作：
3.1所有人员必须服务项目经理部的统一调配和指挥，自觉遵守现场规章制度和劳动纪律，熟悉施工规范，做到安全生产。
3.2施工管理人员工积极工作，深入现场，经常检查施工进度和质量，参加有关单位组织的巡场和协调会议，发现问题及时纠正、采取措施予以解决。现场各专业施工员既要各施其职，又要相互配合支持，合理调配劳动力，科学安排施工程序，密切协调各工种搭
11
接，共同向项目经理负责。
3.3项目经理部每周召开一次内部碰头会，汇报施工进度，提高质量措施，交换具体意见，讨论存在问题，研究解决办法，总结经验教训，商议今后工作。
3.4现场所需劳动力，由项目经理部根据施工计划和实际需要，调派有关专业的施工班组进场施工。现场施工班组必须保证每天的实际工作时间和必要的加班赶工，按期保质地完成施工员下达的工程任务。
3.5施工高峰期，估计可能会出现劳动不能满足施工进度所需的情况，项目经理部有权要求施工班组加班赶工或采取其它应变措施，确保工程进度。
3.6用统筹法组织施工，这是对于合理安排、科学管理、缩短工期、降低成本等行之有效的施工管理方法。施工计划要突出管理工作应抓紧的关键活动，显示各项活动的机动时间，使管理人员做到胸有全局，自觉加强对重要工序的组织与管理，以便工程能获得好、快、省、安全的效果。
3.7总体施工计划为依据，结合甲方要求，编制月、旬施工进度计划，根据实施过程中实际完成情况，及时调整进度计划，实行动态控制管理。对施工中出现的计划实际偏差，应及时采取积极有效措施，做到“向关键线路要工期，在非关键线路上挖潜力”，保证作业计划的严肃性和可行性，以达到宏观调控的目标。
3.8工程合同作为工程的纲领性文件，规范着甲、乙双方的权利、责任和义务。项目经理部务必要认真重视合同的管理，清楚理解合同的每一细则，严格执行合同的每条款，既要保证业主目的有效实施，又能最大限度地保障自己的切身利益，确保工程合同的顺利履行。
3.9项目经理责任制主要在于经营，对成本负责任，因此，要注重经济效益，搞好成本核算。项目经理部必须认真分析工程各项目的真实成本，编制成本计划，在施工过程中，随时分析工程项目的收支情况，将各种开支控制在计划之内。当工程出现变更修改时，要及时将增改预算交甲方审核签认。
3.10切实推行判工制度。项目经理部在下达任务书的同时，应向负责施工的班组签订承包合同，明确分项工程的质量要求和完工期限，以激励生产工人的积极性和责任感。在确保工程进度的前提下，合理安排劳动力使用，避免停工待料、间歇施工等现象出现，尽量节约开支。
3.11通过在本工程全面贯彻执行ISO9001质量体系，从而使公司的质量方针和质量目标得以实现。全体人员要努力实施工质量计划，推行全面质量管理体系，严格遵照国家施
12