可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。
当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。
为了大致区分棋力的高下，围棋运动中将职业和非职业选手分为若干个段位。通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设计，企业中不同类型的员工，也可以拥有自己的职业“段位”，以及不断提升“段位”的机会。
第三节 组织职业生涯管理的实施步骤与方法
一、进行职务分析
进行职务分析是为了获得与工作相关的信息，是员工制定有效发展策略的起点。这一步骤主要是运用“职务分析问卷”、“任务调查表”、“职务分析面谈”和“关键事情调查”等方法获得职务分析的基础数据，包括：
（一）每个职务的基本资料：职务编号、职务名称、职务类别、所属单位、直接上级、定员人数、管辖人员数、工资等级、工资水平、直接升迁的职务、可相互转换的职务、由什么职务升迁至此、其他可担任的职务。
（二）职务描述：将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号，工作内容，基本功能和工作基准。其中，工作基准的确定是一项至关重要的工作。 （三）职务要求：是指胜任某一项工作的最低要求，比如学历要求、职称要求、专业要求、经验要求、工作行为要求、气质要求、一般职业能力要求、特殊职业能力要求、领导类型、管理能力要求等。 二、员工基本素质测评
测评的主要方法和技术包括：
（一）管理能力测评。应用情景模拟方法中的公文处理技术对每个管理人员或应聘人员的管理能力进行测评。
（二）智力测验。测验人的逻辑推理、语言理解、数字计算等方面的基本能力。 （三）卡特尔16种个性测验 （四）职业兴趣测验 （五）气质测验 （六）一般能力倾向测验
（七）A型行为与B型行为测量。A型行为的人对自己要求较高，经常定出超出自己实际能力的计划，完不成任务又很焦急。B型行为的人随遇而安，不会强迫自己紧张工作。这对于为他们安排不同类型的工作有很大指导意义。
（八）领导测评。对每个管理人员或应聘人员的领导类型进行测评，确定其是否适合在当前职务工作，哪些职务适合其工作，如何提高管理水平等。 三、建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系
一般来说，员工培训方案的设计主要有以下两种： （一）以素质测评为基础的培训方案设计
在公司原有培训管理的基础上，根据对员工基本素质的测评和职务分析的结果，找出员工在能力、技能、个性、领导类型等方面与本职工所存在的差距，以及今后职业发展路线上会面临的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案。 （二）以绩效考核为基本的培训方案
依照绩效考核的结果，发现员工在工作中的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，以适应本职工和今后职业发展的需要。通过培训，进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯的规划打下良好的基础。 四、制定较完备的人力资源规划 （一）晋升规划
根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定员工的提升政策和晋升路线。 （二）补充规划
使公司能合理地、有目标地把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。 （三）配备规划
五、制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法
（一）让员工充分了解单位的企业文化、经营理念、管理制度 （二）为员工提供内部劳动力市场信息
（三）帮助员工分阶段性制定自己的职业生涯目标
第四节 组织的职业生涯规划方法
一、举办职业生涯研讨会
职业生涯研讨会是一种有计划的学习和练习活动，一般是由人力资源管理部门统一组织。组织一般希望通过这种活动的安排，让参加进来的员工主动参与，形成可以包括自我评估和环境评估、与成功人士进行交流和研讨、进行适当的练习活动，从而帮助员工制定职业生涯规划，即选定职业方向，确立个人职业目标，制定职业生涯发展路径。国外的很多实践都证明，企业通过为员工举办职业生涯研讨会，可以大大提高员工参与职业生涯管理的参与率，提高职业生涯管理的效率和效果，因而定期地举办职业生涯讨论会是职业生涯管理的重要内容和形式。 二、填写职业生涯计划表
职业生涯计划表中包含的内容，一般可以粗略的划分为三个方面。 （一）职业
职业是典型的职业生涯计划的内容之一。对于绝大多数人来说，只选择一种职业，但也有的人可选择两种或两种以上的职业，从事兼职，如“管理与技术”。处于探索阶段的年轻人可以先不忙着进行职业选择，其职业生涯计划中可先缺失职业一项。
（二）职业生涯目标
在选定的职业领域要取得的成绩或高度即为职业生涯目标。其中，最高的目标可以称为人生目标，在迈向人生目标过程中设定的阶段性目标称为阶段性目标。
（三）职业生涯通道
与职业生涯目标相适应，职业生涯通道可以分为人生通道、长期通道、中期通道和短期通道。 三、编制职业生涯手册
通过职业生涯讨论会，绝大多数员工在职业生涯计划的制定中都不会有多大困难。但仍然会有部分员工可能会有某些不甚明白的地方，此外，更常见的情况是，在职业生涯发展中，员工需要得到不断的书面指导，以解决许多自我职业生涯发展中遇到的问题，或者反思职业生涯设计，进而职业修改生涯计划。因此，一本随手可得的职业生涯设计与职业生涯发展参考书——职业生涯手册是十分必要的。
职业生涯讨论会和职业生涯手册都是职业生涯管理的有效手段，两者相辅相成。职业生涯讨论会依靠时间的集中活动，创造出一个教学环境和会议式环境，从而可以使员工在短时间内强烈感受到有关知识和方法的冲击，形成特定氛围，有助于员工迅速形成职业生涯规划和职业生涯手册则作为一个常备指导工具，经常性帮助员工进行生涯反思，进而能够自己解决生涯计划不同阶段出现的问题，对生涯发展中发生的冲突做出协调和重新设计。
在员工的职业生涯发展过程中，有些员工仅仅依靠职业生涯手册可能仍不能解决他们的所有问题，此时，就需要具体的人员作为咨询专家来解答他们提出的各种职业生涯问题，指导他们扬长避短，实现职业生涯计划。 四、开展职业生涯咨询
员工在职业生涯规划和生涯发展过程中，不断会产生一些职业生涯方面的困惑和问题，需要管理人员或资深人员为其进行问题的诊断，并提供咨询。
职业生涯咨询可以是正式的也可以是非正式的，前面提到的导师只是一种一对一的咨询方式。事实上，中层和较高层的经理、技术专家以及其他成功人士都可自愿对有进取心的员工的职业生涯规划提出忠告和建议，解释员工们提出的各种问题。
案例学习：３Ｍ公司的雇员职业生涯规划管理
一、背景
3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程，各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的提拔。公司人力资源部门可对