中欧案例分析报告
案例1.百思买
A. 百思买为什么进入中国市场？
1. 中国市场潜力的吸引力。受惠于中国持续发展的经济水平、不断提高的人均居民可支配收入
等因素，自 2003年以来，中国家电和 3C零售市场以每年 20%的速度递增。1每百户家庭空调拥有量从 2001年的 36台增至 2007年的 95台，增长率为 166%; 每百户家庭手机拥有量从 2001年的 34部增至 2007年的 165部，增长率为 386%; 每百户家庭计算机拥有量从 2001年的 13台增至 2007年的 54台，增长率为 304%。2 2008年该市场总规模为 7920亿元。3业内人士估计，“十二五”期末（2015年），中国家电工业总产值将达 1.1万亿元。
2. 百思买北美市场竞争激励，急需开拓海外市场。在北美市场碰到了强劲的线下和线上对手。
沃尔玛从 2003年开始超过原排名第二的电路城，成为百思买最大的竞争对手。沃尔玛采取折扣战略，在平板电视、个人音乐播放器和小家电等领域分食百思买的市场份额。此外，在 3C产品领域，百思买受到了网购巨头亚马逊的冲击。
3. 百思买的双品牌运作在加拿大获得成功，具备了开拓中国市场的信心。
B1.百思买为什么退出中国市场？
1. 百思买中国资金紧张、财务状况不佳。早在2008年就有端倪。2008年 7月，百思买中国总部
从上海浦东商务区搬到了租金较低的金桥开发区。 2010年百思买在上海的大宁路、大华虎城、大华锦绣华城等 3个签约项目未能入驻。百思买北美在 2008年金融危机后也开始出现业绩下滑。根据百思买 2010年 12月（圣诞旺季）财务报告，当月美国市场实现营业收入 84亿美元，同比降 4.2%，海外市场同比增 4.5%；而在可比门店方面，美国市场可比门店同比降 5%，海外市场可比门店同比降 0.1%。在中国市场上，相比迅速发展的本土竞争者，百思买中国 2010年自有品牌门店的销售额仅为 9亿人民币（外界估计其亏损 2个多亿）。 2. 在中国没有找到盈利模式。百百思买这种沿用美国的家电经营模式“水土不服”，并不适合中
国市场。百思买赖以生存的那种领袖品牌指导性消费的中国式缺失。对喜欢性价比的中国消费者而言，价格远比服务更能打动内心。百思买模式核心就是以消费者为中心的模式，其“买断经营”、“现款现货”被视为最合理的商业模式。百思买模式通过现金买断的方式获得卖场的主导权，购买家电厂商的产品，并承担商品的折旧损失，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取利润。对价格更为敏感的消费者要么习惯于在百脑汇这样商贩集中的电脑卖场里采购电子产品，要么去国美、苏宁这些竞争对手那里比价，而当下，京东
商城等以低价为卖点的电子商城出现后，敏锐的中国买家们更爱把百思买作为免费的实物体验区。
3. 从全球角度，百思买也是处于收缩战线的状态。2011年初，百思买关闭中国9家门店和土
耳其的两家门店；2011年底，百思买撤出英国市场；在2012财年全年，百思买公司每股亏损达到3.36美元，与上一财年相比，业绩大大下滑；而在美国本土，受到亚马逊、沃尔玛以及一些新兴渠道的冲击，百思买的市场份额进一步被蚕食。
4. 行业竞争程度之激烈也让百思买无法应对。自从百思买徐家汇旗舰店开张后，百思买就遭到
了中国同行的“贴身肉搏战”。仅半年后，在百思买徐家汇店 100米范围之内，国美和苏宁开设了各自的门店。无论是品牌数量还是产品品种的丰富程度，国美和苏宁都要比百思买略胜一筹。同时，很多同品牌、同型号的产品，国美和苏宁的价格都要比百思买低。苏宁高层曾明确表示，苏宁已做好了“百思买开到哪里，就扎堆竞争到哪里”的打算。
B2.你认为百思买应该退出中国市场么？
我认为不应该退出。
1.丢不起。失去在中国这一全球最大的市场上，百思买将更难形成全球规模效应。
2.业绩的失败是战术问题，几年的经营已经对中国市场有深刻的了解和经验。可以调整战术，尽快本土化。
3.五星电器还有机会点。在长三角地区，五星电器销售额每年保持两位数以上增长率。五星在与供应商合作、导购员设置等方面都做出了中西合璧式改变。在与供应商合作方面，五星电器严格按合同期限付款，不再占有供应商货款。同时，五星电器加强与供应商在物流方面的合作，减少供应商盲目供货的额外成本。在销售方面，五星学习百思买的无偏见导购，以自有员工向消费者提供 “家电顾问”服务，帮助顾客提供一站式、跨品类购物服务。目前，五星一半店员是拿固定薪水而不是佣金的五星自有员工，另一半是厂家促销员。五星电器还推出了 “准时配送，超时赔付 ”、“以旧换新，10分钟领取补贴”等本土化服务项目。
案例2 妈妈咪呀
a1. 亚洲联创早期发展有哪些有利条件？
有利条件：
1伴随着经济增长，中国文化产业的发展驶入了快车道，享受着良好的经济和政治环境。近年来，中国文化产业的年平均增长率超过17%，比国民经济高出7个百分点，成为推动经济增长的新引擎。
2. 中国政府还决定深化国有经营性文化单位的改革，并建立以市场为导向的现代企业制度；要求完善现代文化市场体系，着重发展图书、报刊杂志、数字视听出版物、演出、娱乐、电视剧、电影和动漫市场。
3. 上海银行批准了四个文化项目总计4000多万元的贷款申请，其中包括音乐剧《妈妈咪呀！》中文版。根据政府新的文化产业发展政策，像上海东方传媒集团有限公司这样的文化企业可以通过协商获得更多的贷款支持。 4.没有竞争对手。
a2用迈克尔·波特的钻石框架来描述中国音乐剧行业的状况。 生产要素：
1.缺乏资金投入。“除了百老汇音乐剧，国产音乐剧是做文化市场的人最怕碰到的课题，能回避也就尽量回避了，因为基本没有一个赚钱的，能不赔就不错了。 2.专业人才的缺乏，包括音乐剧编创人员、专业演员以及制作。
需求条件：
随着中国经济的健康快速发展，人民群众对文化娱乐的需求也出现了多元变化，音乐剧这种新的艺术样式很快以其视听兼备、雅俗共赏的特质吸引了一批固定的并且正在不断扩大的受众人。
相关产业：
1.音乐剧是个产业，但在中国却始终没能做成一个链条。有些剧作花费上千万，但只想着开始，没考虑后续。请来名演员、铺开大舞美，却没有长期演出的可能性。但值得一提的是开心麻花音乐剧将努力实现“出口机构——制作——票务推广”产业链模式，并且尝试院线式营销模式 2.音乐剧没有形成规模化的市场，目前国内绝大多数原创音乐剧作品没有市场化的考虑，也没有产业化的操作，并且国内少有做音乐剧的平台，营销和创作的团队也没有建起来。如果音乐剧无法实现产业化，做到常演不衰，也就无法培养和积累相关的专业人才。如果不给予演员足够的戏演，他为了生计自然就会转向行业。商业运作模式欠缺。简单来说就是，某一个演出投资方抓了一个剧目并预约了相关的知名主创人员参与创作，临时聘任一两位演艺明星担任主要角色，同时招聘其他创作演出所需人员来组织演出生产，剧目上演结束后，便没了下文。这样的一次性生产