价，为不同开发单元在不同开发阶段制定相应的开发措施。对主力老油田采取利用现有井网，以优化注采配置关系为手段，以注采结构调整为重点，大打注水调整进攻仗。通过以上精细管理措施，主力老油田稳产状况得到明显改善，综合递减率由8.2%减缓到6.3%，含水上升率由3.5%控制到0，标定采收率由26.3%提高到27.7%，保持了每年480万吨油气当量的生产规模。
4.精细生产现场管理 。在精细管理思想指导下，华北油田分公司各油气生产单位和技术服务公司创造了一些好的做法和经验。
（1）“一井一法、一块一策 ”是第一采油厂从管理对象特殊性和管理细致性的角度，提出的一口油井采取一种管理办法，一个区块制定一个综合开发对策的精细管理措施。这个采油厂从2001年开始，以发现问题、分析潜力和明确对策为重点，把每一口井、每一个区块作为最基本的管理单元，建立了643口油水井和26个区块的管理台账。从油层、地面、井筒等环节入手，按照轻重缓急和投入产出原则，对症下药，恢复了12口老井，分别采取对24口高含水井间开，对西柳10断块进行整体压裂治理等一系措施，收到很好的效果，消除了以往分析方法和管理对策相对笼统的弊病。
（2）“单井核算”和“六分四段 ”是第二采油厂为进一步提高单井经济产量而创造的精细管理法。“单井核算”是以单井为基础单元，开展核算评价，费用、措施都落实到单井。“六分四段”是按环境分单元、分单元定人员、分单元定电量、分单元定产量、分单元定成本、分单元定责任，按指标完成情况分四个段兑现工资。第二采油厂与天津大学合作开发的单井核算评价软件，可让工区和厂职能部门通过每月录入的单井核算资料，随时掌握每个断块、单井的生产及成本支出情况，使井与井之间的管理真正“分立门户”。这个采油厂对每一口单井和断块的成本支出情况按经济型、非经济型、亏损型进行效益评价，将亏损的30个断块和83口单井采取补孔、卡堵水、压裂、化调等针对性措施，实现了增油，提高了断块整体效益。同时，这个厂形成380个责任单元，将生产经营指标横向分解到各职能部门，纵向落实到各承包单元，通过实行经营日报制度，按旬将各单元产量、成本运行情况传递给厂领导及有关部门，按月对各单元的承包指标量化打分，奖优罚劣，从而增强了员工勤算账、算细账的意识。
（3）“五单核算 ”是第三采油厂高阳油田为增强职工成本意识而创立的精细管理办法。“五单核算”即以班组为基础，以单井、单站、单机、单项工程、单日为单位的群众性核算。以电费、运费、修理费、作业费、材料费为核算内容，并针对不同的核算主体，相应设计经营月报、经营日报和五大费用台账，形成自上而下的核算体系。工区将各项成本切块包干，纵向落实到每一个小队、每一个班组、每一名岗位工人、每一台设备上，横向落实到工区机关各费用管理人员，形成全员成本责任控制体系。
（4）“两全激励法 ”是第四采油厂为提高员工素质、提高劳动效率而实行的薪酬办法。“两全激励法”本着“按劳分配、效益优先”和向有突出贡献人员及生产过程中苦、脏、累、险岗位人员倾斜的原则，采取的全额薪酬浮动和全员动态管理办法。它将操作人员的基本工资和业绩奖励工资与所在岗位80%的工作量挂钩，管理人员、专业技术人员的基本工资和业绩奖励工资与所在岗位90%的工作量挂钩，按岗位性质分别测算基本工资和业绩奖励工资含量；将超额完成的工作量，按操作人员、管理人员和专业技术人员收入分档系数测算增效奖励工资含量。“全员动态管理”是按照各单位劳动用工人数定首末位比例，对操作人员每月一考，对专业技术、管理人员每半年一评，并将岗位专业理论知识考试、员工岗位操作技能考核和民主综合考评相结合。操作人员在动态管理中的末位人员将受到薪酬下浮，在原岗位跟班学习和劳动，扣罚当期岗位工资的一半和绩效工资等处罚。管理人员和专业技术人员在动态管理中，经综合考评不称职的会受到就地解聘或免职等处罚。
（5）“成本树管理法 ”是二连分公司输油处创造的一种精细管理办法，即把总成本当作树干，把材料费、燃料费、维修费、动力费、运输费等各项费用当作树枝，把生产岗位员工当作树叶。所属三工区将总成本细分到90个发生点，分三级下达。第一级是将总成本费用分解下达给工区正职，再分为成本块下达给工区副职；第二级是将成本指标切块分解到成本单元，由班组长承包负责；第三级是将成本单元指标细化分解到每名员工身上，指标到人，责任到人。工区领导和岗位员工，每人都要承担1至2项成本费用。指标分解下达后，采用成本分解表、每月经济活动分析、日成本消耗台账和多栏式成本消耗综合台账的形式，让每个岗位及时了解成本发生情况、成本控制成果，并以此作为奖惩依据。
（6）“一井一剂一工艺 ”是采油工艺研究院在油田开发技术服务中应用的服务法，是以单井为基本研究单元，精细化学药剂的配方研究和工艺研究，使每一口井享有一种配方，得到一种工艺。科研人员在潜山油藏通过调节堵剂配比浓度和封口剂的选择性应用，单井平均增油745.9吨；在油水井防腐防垢研究过程中，针对各单井产层不同，各产层产液量的差异导致产出水不一致、腐蚀结垢不尽相同的情况，做到一井一取样，一井一分析化验，一井一筛选配方，一井一研究加药工艺方案，结果现场实施的17口井成功率达到100%。 四、 精细管理创造的综合效益
精细管理是华北油田分公司在资源接替不足、增储稳产难度大、投资比例紧张、成本压力大的情况下采取的
积极行动。这与长期坚持的“低成本、有效益、可持续”发展战略相一致。精细管理不但使经营效益明显提高，而且在技术进步、企业精神文明建设等方面也取得喜人成绩。调研组认为，精细管理为华北油田创造的效益是综合的、全方位的。
1.“十五”以来，油气勘探，特别是隐蔽油藏勘探取得一系列新的突破，实现了储量替换率大于1，开始步入良性循环轨道。油田开发生产平衡运行，原油生产递减趋势得到扼制，天然气产量稳步提高。2003年，华北油田分公司新增探明石油地质储量1580万吨、可采储量373.7万吨，在中油股份公司所属14个油气生产单位中居第七位和第八位；生产原油435.2万吨、天然气5.7459亿立方米，居第八位和第九位；勘探与生产业务投资21.58亿元，居第九位；勘探与生产板块投资资本回报率25.98%，居第五位；实现经营收入80.9亿元，居第五位；实现账面利润35.15亿元（国际会计准则利润38.77亿元），居第五位。 2.精细管理成为华北油田分公司技术进步的加速器。在隐蔽油藏勘探中，这个分公司有针对性地进行技术攻关，摸索并掌握相应的主导和配套技术，提高了勘探成功率，降低了发现成本。在油田生产中，形成了调水增油、三次采油、节能降耗配套技术系列，有效地改善了油田开发效果。4年来，这个分公司共完成各类科技成果333项，其中获国家专利17项，获省部级和集团公司科技进步奖38项。
3.精细管理凝聚人心。华北油田分公司在推行精细管理时，一直把员工视为落实精细管理的主体，让每一名员工都承担起精细管理的执行者和监督者两种责任。在与困难作斗争的过程中，这个分公司逐步形成“在挑战中创新”的企业精神，建立了“精细管理、全员创新”的经营理念，员工能够认同油田分公司提出的发展目标，遵守各项管理规定，推动企业走出困境，步入辉煌。 【教学功能】
本案例着重阐述了精细管理思路产生的背景、基本内容、主要做法及创造的综合效益等内容，是一篇综合性案例。该案例具有两个特点，一是选择的行业是资源产业，属于国民经济基础产业，二是该单位明确提出“向管理要效益”的经营思路，这是一个难得的管理案例。通过本案例的学习，主要了解作为国民经济基础产业的生产单位在面临困境时的战略选择和管理活动过程及组织。
案例分析关键词：系统原理、人本原理、效益原理、精细管理 【问题】
1.华北油田分公司所属产业属于（ ）。
A.基础产业 B.服务业 C.高科技产业 D.教育科技产业 2.油田企业的命运在很大程度上靠（ ）来维系。 A.政策 B.石油天然气的产量 C.探明石油储量 D.品位
3.华北油田分公司在面临没有多少外运空间增加产量的困境下明确提出（ ）经营思路。A.项目管理 B.精细管理 C.向管理要效益 D.成本控制
4.华北油田分公司实施精细管理的背景主要是（ ）。
A.人多油少，摊子大 B.勘探程度高，油田发展后劲不足 C.管理粗放 D.A＋B＋C
5.华北油田分公司实施精细管理的基本内容是（ ）。 A.细分管理单元 B.量化考核指标 C.管理主体责权利统一 D. A＋B＋C 6.细分管理单元的目的是（ ）。
A.使管理责任具体化 B.深化管理工作过程
C.把管理对象细化到最小工作单元 D.使管理责任落实到位 7.管理主体责权利统一，实质就是（ ）。 A.使每名员工明确自己的工作责任 B.按劳取酬
C.激励员工爱岗敬业
D.建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制 8.华北油田分公司将精细管理应用于（ ）。 A.投资项目管理 B.成本管理
C.生产经营全过程 D.勘探开发管理
9.勘探项目“订单”式管理是一种十分有效的（ ）方式。
A.精细成本管理 B.精细投资项目管理 C.精细生产现场管理 D.A＋B＋C 10.“两全激励法”是指（ ）。
A.全额薪酬浮动 B.全员动态管理 C.全额奖金浮动 D.A＋B
11.“成本树管理法”实质是一种创新的（ ）。 A.成本管理法 B.决策法 C.目标管理 D.目标成本法
12.华北油田分公司的经营理念是（ ）。 A.在挑战中创新 B.员工是精细管理的主体
C.精细管理、全员创新 D.员工是精细管理的监督者
【参考答案】1.A 2.B 3.C 4.D 5.D 6.A 7.D 8.C 9.B 10. D 11.C 12.C 【深度思考题】
1.举例说明华北油田分公司在精细管理中具体运用了哪些管理原理？ 2.华北油田分公司在精细管理中具体运用了哪些管理方法？ 3.你认为华北油田分公司在精细管理中运用的管理哲学是什么？ 【相关知识链接】
精细管理——潜力挖掘不断的源泉
管理学上无法给“精细管理”下一个绝对准确的定义，也无法设定合适的规范法则，因为“精细管理”是一种态度，一种保持认真负责、追求精益求精的管理态度；或者说“精细管理”是一个范畴，而不是指一个具体的管理方法，很多管理方法的内涵都是精细管理，只是内容和形式不同，如5S管理、JIT（准时化生产）、约束理论、精益生产、OEC管理等等。
这些管理方法大都产生于令人尊敬的企业，这些企业在寻求发展中不断摸索，不断积累，不断突破，然后他们创造了越来越令人瞩目的业绩，虽然各个企业都总结出了各自的管理理论，但这些理论的实质都是将某项工作或者某个流程细化，使其具有可知性和可控性。可知性就是通过细化，能够让自己真正了解这项工作或流程的每个环节或每个可能影响最终结果的因素，从而让我们认识其规律；有了可知性才能有可控性，在可知性的基础之上，管理者和员工能够把握好每一个环节，规避不利因素，发挥有利因素使工作结果向自身想要的方向发展。
《精细管理工程》中把精细管理的核心内容分为“五精四细”本身就体现出一种精细的理念。它的思想是企业按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化的改造。“五精四细”的提出为企业的精细管理充实了内容，注入了生力，为许多企业借鉴使用，这也说明精细管理的思想已是深入人心。但是，不容忽视的是，精细管理不是挂在嘴边的口号，不是简单的一种行为，而是一个企业、一个组织综合能力的体现。精细管理体现在四个方面： 一、精细管理是一种思想：九层之台，起于累土
无论个人和集体，总是有目标，例如国家的目标是繁荣富强，企业的目标是健康稳定可持续发展，个人的最高目标是自我实现，等等。正是具备了目标性，才促使着人们不懈努力，奋勇拼搏，从而推动着社会不断前进。 目标有一个明显的共性，那就是激励性，但是人们实现目标的途径却不尽相同。在朝着人生或者企业目标迈进的征程中，有的急功近利，有的贪大求全，有的稳扎稳打，有的患得患失。而精细的管理者却能够保持良好的心态，用“积累”的指导思想为自己设定方向。古语有言：千里之行，始于足下；九层之台，起于累土。精细的管理者总是认真地迈好每一步，做好每一事，无论去追逐多大的目标，总是注重小项目的积累。在小有成就以后，仍不会忘乎所以，坚持用“行百里者半九十”的思想约束自己，提醒自己，最终实现目标。
海尔能够成为中国乃至世界上备受人们尊重的企业之一，正是具备了这种“九层之台，起于累土”的管理思想。海尔用二十年的时间从一个名不见经传的小厂发展成一个走向国际的大企业绝不是偶然，把目标定位在世界白色家电第一也不是狂妄，这归功于海尔在向自己远大目标迈进的过程中认真地把握了每一小步。正是这种精细管理的思想，促使张瑞敏在海尔倡导OEC管理。OEC管理法又被称为日清日高管理法，其核心思想就是“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，每天的工作质量都要进步一点。
OEC管理法由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。目标系统体现了企业的发展方向和要达到的目的，日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统，有效激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。OEC管理法的基本内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。通过这种精细的管理方式，海尔生产出了第一流的产品、创造出了第一流的创新机制，并且能够稳步发展，使得海尔能够在诸多的企业中迅速脱颖而出，成为令人景仰的企业。
二、精细管理是一种意识：尺蚓穿堤，能漂一邑 《刘子新论·慎隙》中讲：“尺蚓穿堤，能漂一邑；寸烟汇穴，致毁千室”，意思是说蚯蚓虽小，但它把堤岸穿透了，就能把整个城市淹没；轻烟虽微，如把房屋点燃了，就会毁掉千家万户。比喻不注意小的事故，就会引起大祸。
精细的管理者能够用辨证的思维考虑全局的问题，知晓量变引起质变的道理，不忽视细微的环节和点滴的事情，始终保持一种“差之毫厘，谬以千里”的危机意识，能够坚持用“不以善小而不为，不以恶小而为之”的行事标准来谋划自己的奋斗目标，不忽略哪怕是细微的收获，不轻视哪怕是狭小的纰漏。通过这种意识的培养，造就善于把握机会的能力。
美国强生公司就是因为不忽视突现的市场危机，采取积极地行动，成功处理泰诺药片中毒事件而赢得了公众和舆论的广泛赞誉和信任。 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒事故，经过强生公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，但强生公司不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万片这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
由于强生的精细管理，在事件一发生就采取了积极行动，从而避免了一场危机。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当事态稳定以后，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，强生公司看准机会，率先响应政府的制定新的药品安全法，采用“无污染包装”，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。试想如果强生没有对这起偶然的中毒事件及时采取措施，没有关注800万片中75片的危害，就是使负面影响迅速扩大，无法收拾，企业的损失将难以估量。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉和更高的市场份额，这归功于强生公司的精细意识。 三、精细管理是一种态度：事事认真、时时认真
精细管理更能表现出一个人对待工作、对待学习、对待生活的态度，一种事事认真、时时认真的态度。不因为事情复杂、惊天动地就高度重视，而事情简单、成绩平平就嗤之以鼻，不加理会。精细的管理者对待任何事物都不会掉以轻心，而是通过自己认真的对待把每一件事情都处理的尽可能妥善。
管理者特别是事业成功的管理者容易犯经验主义的错误，往往导致惨败。精细的管理者就不会因为自己遇到以前处理过的问题而粗心大意，他会认真地思考同样的问题在新的发展阶段、新的周围环境有新的变化，对问题的处理方法也会有新的要求，他仍需要用心去发掘这些新的需求并找到新的解决方法，做到事事认真、时时认真。 麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，发展到今天拥有近三万家连锁店、数十万员工，多年来稳居全球快餐业的龙头老大，正是坚持了事事认真、时时认真的结果。在谈到麦当劳成功经验的时候，其创始人雷·克罗克说：连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都按标准化要求执行，才能保证成功。
麦当劳自创立以来一直坚持标准化执行。它在全球缔造的商业奇迹表明，正是由于在经营管理中坚持了每一个细节的标准化执行，麦当劳才有了今天的辉煌成就。
麦当劳将在细节管理方面的经验总结梳理为标准化执行的8大方面66个细节：从标准化执行的核心QSCV（品质、清洁、服务、价值）到品牌宣传推广，从种子抓起的采购系统确保产品质量统一到注重细节的日常营运管理，从标准化服务的6个步骤到执行者的培育，从克隆成功复制财富的特许经营到标准化的典范———麦当劳特许经营手册等等。这些细节是麦当劳取得成功的关键。
例如，麦当劳为了保证食品的卫生，制定了规范的员工洗手方法：先用肥皂洗手，并用水将肥皂泡冲干净后，再取一小撮麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心，双手揉搓20秒钟，然后再用清水冲净。两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。诸如此类的细节管理贯穿着麦当劳经营管理的始终，这些不起眼的细节管理正是麦当劳迅速发展的秘密所在。
再如，为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来，麦当劳会事先把准备卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋，将塑料刀、叉、勺、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给顾客。而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以方便食用者插入吸管。
企业进行精细管理，对每一个细微的环节给予关注并认真对待十分重要。但并不是说能够把握住每一个细微的环节，精细管理就做到位了，重要的是我们要有能够坚持不懈地认真对待的态度。麦当劳总裁弗雷德·特纳说：“我们的成功表明，我们竞争者的管理层对基层的介入未能坚持下去，他们缺乏的是对细节的深层关注。”