北京理工大学现代远程（继续）教育学院毕业设计（论文）
1、企业绩效管理理论概述
社会形态的进步是由于矛盾的产生、转化、消除直至新矛盾的产生，然而在企业中推动企业管理变革的原动力是竞争。中国早已脱离物质匮乏的时代，不再以消费市场快速增长以及一味提高生产产量而具有绝对竞争力，因为客户的需求在变，导致外部的竞争环境也是瞬息万变的。随着外部竞争环境的日益加剧，企业生存与发展的核心将是对于企业内部的管理，因此现在判断企业竞争力的主要标准不再是企业大就具有绝对竞争力，而是靠企业内部对于人员的管理。没有人将无法谈及知识与技术，那么有了人就有了一切吗？显然不是，因为人员管理对于企业而言是把双刃剑。人员绩效管理就是企业根据自身的战略目标而对人员进行管理的方法。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，同时也被越来越多的中国企业家所重视。因此，绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。
1．1绩效管理概述
1．1．1绩效管理的含义
传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
1．1．2绩效管理的重要性
一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。在现代企业管理中，绩效管理为企业及个人带来种种许多利益，如：1）提供了统一
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的评判依据及标准；2）在透平且公平的环境中提升了管理者的能力及员工的工作效率；3）提供了具体的战术方法，全面保证了企业宏观的战略目标。
1．2绩效管理的内容
1．2．1绩效指标的设定
对于企业管理者而言，绩效管理并非凭空想象出来一个考核标准就可以的，而是通过科学的方法，满足企业管理者的管理需要，以保证企业战略目标达成。绩效管理的核心内容就是目标管理，如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，在工作结束之后也无法评估工作完成的好坏，不知道是否需要进一步提升，不知道提升或改进的方向。如果没有绩效指标的对比以及整体分析，也将有可能被表象数据所蒙蔽。对于高效率的组织或团队的共同点就是，每个个体（员工）都知道自己在相应时期内自己的工作目标是什么。
在进行绩效考核指标设定时，管理者通常需要考虑两类基准：基本标准与卓越标准。
基本标准是指对某个被考核对象而言基本需达到的基本水平。基本标准是被考核对象经过努力都能够达到的水平。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足企业正常运营的基本要求，它的结果主要用于决定员工的基本待遇，如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望却是可以达到的绩效水平。并非每一个被考核对象都可以达到卓越标准，只较少一部分被考核对象才可以达到。卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。 1．2．2绩效管理计划
绩效计划是企业管理者为达到企业某种运营目标，与绩效被管理沟通之后制定的绩效管理方案。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。制定绩效计划的主要依据是工作职责和工作目标。 1．2．3绩效管理实施与过程控制
绩效管理计划制定后，绩效管理者与被管理者都需要根据预先制定的计划
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进行实施。在绩效管理实施过程中，绩效管理者有对绩效被管理者的指导与监管义务，当被管理者出现问题时需及时，管理者需及时指出并加以纠正。
另外，管理者与被管理者都有义务和权利对绩效管理计划提出优化建议。员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 1．2．4绩效管理考核
绩效管理是一个持续改善与提升的过程，在这个持续改善的过程中，还需要设置不同的管理阶段。在每个绩效管理阶段结束的时候，管理者需要根据预先制定的计划对被管理者绩效完成情况进行考核。绩效考核结果不仅作为检验执行结果，还将为下一个绩效管理阶段提供参考数据。 1．2．5绩效管理持续改进
根据PDCA管理闭环理论，不论是目标管理或是职能管理，透过规划好的绩效管理制度，可以帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。
由于环境的变迁、管理上的需求，以及方法的开发与改进，过去的种种绩效评估方法，今天已经演进成为绩效管理。若说“绩效评估”是一个考核的工具，相对来说，“绩效管理”就是一个管理的辅助工具。
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2、国内企业绩效管理现状分析
早在20世纪初期，财务利率金字塔和投入产出（ROI）就被杜邦三兄弟率先提出，用来帮助他们对企业发展进行更好地管理。到后来Lynch R. 和Cross K.改善了绩效度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出新的战略度量和报告技术（SMART金字塔）。绩效管理理念在全球从产生到现在已经经历了一个多世纪。
从1978年改革开放，我国众多企业才逐步意识到绩效管理对企业管理所起到的积极作用。国内企业的管理者目前都深知绩效管理的主要性，它不仅是企业管理者与员工之间相互沟通的重要方式之一，同时也是企业激励其员工的重要手段。但是由于企业绩效管理在国内得以应用的时间较晚，有加之我国所特有的文化背景及国情，导致了目前我国国内很多企业中的绩效管理都存在着种种问题。有些企业盲目跟从国际企业的绩效管理理念，没有对其进行任何本土化就拿来即用，不但没有对企业整体战略发展起到推动作用，优势反而成了鸡肋；而有些企业的绩效管理虎头蛇尾，风风火火地建立一整套绩效管理体系，而最后还是原封不动地运行着旧的管理机制；再有些企业的绩效管理的初衷是提高企业的生产效率，为企业创造更高的利润空间，但却最后导致了大批量的人员流失。这些问题都是我国国内企业管理者应当仔细思考和研究的问题。
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