海尔企业文化大全

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市场链

市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制

拆掉企业内外两堵墙

零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

市场链

市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场。

市场链流程再造的三个阶段

·第一阶段:

准备筹建阶段( 1998 年 9 月— 1999 年 10 月) 整合内部资源,构筑市场链流程再造框架。 ·第二阶段:

实施流程再造阶段( 1999 年 10 月— 2001 年 3 月) 整合外部资源,获取有价值定单。 ·第三阶段:

创造定单的更高价值阶段( 2001 年 3 月开始) 整合人力资源,使每个人成为创新的 SBU 主体。

市场链流程再造的“五要五不要”

·要重新开始,不要对原有流程提高和优化; ·要创造,不要布置; ·要指导,不要控制; ·要走动管理,不要坐下开会;

·要在试点上创造卖点,不要听秘书汇报统计数据。

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市场链流程再造的“三主”原则

·主体:每个创造市场的 SBU ; ·主线:闭环的定单信息流程;

·主旨:让 SBU 能够自主创新、自我增值。 案例:

一位自主经营的配料员

胡健,海梅物流的一个配料员,她以前的岗位叫“配送保管员”,现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化,胡健也变了很多:以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料,现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。

一天,她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料,便及时闸住口,避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工,拿操作工签字的收据就行了;现在她每天都到系统、工位上,看她送去的料是否都变成了产品,是否已被用户拿钱买走。

这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。

所谓“三主”原则:主体,即员工从职能管理的客体——被管理者,变为了市场链经营的主体,成为创造市场的 SBU ;主线,指闭环的定单信息流程;主旨,是让 SBU 能够自主创新、自我增值。

胡健应该怎样经营呢?她的方向,就是成为市场链流程再造的 SBU 主体。 要胡健一票到底,为的是什么?为的是帮助她挣更多的钱!

市场链流程再造的主旨就是让 SBU 能够自主创新、自我增值。胡健有了创新空间,就可以创造价值来“挣”工资。

海尔把速度和创新的目标量化到每个人,对外要有“一站到位”的服务,对内要有“一票到底”的流程,保证最快最好地满足用户的个性化需求。

这样, SBU 就有 4 个基本要素:市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。于是, SBU 对员工,意味着要成为创新主体,在为用户创造价值中体现自己的价值,实际就是经营自我;对企业,如果每个人都成为 SBU ,就形成了企业的核心竞争力,这是竞争对手不可模仿和复制的;对用户,意味着他们对企业和品牌的忠诚度。

SST 机制

“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 ·索酬:就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬;

·索赔:体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔;

·跳闸:就是发挥闸口的作用,如果既不索酬也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。

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拆掉企业内外两堵墙

中国企业必须拆掉两堵“墙”,一个是企业和企业之间的“墙”,从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系;另一个是企业内部门和部门之间的“墙”,把职能关系变成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”的有力武器。

零库存、零距离、零营运资本

以定单为中心,意味着海尔的产品一定是有定单的,拿到定单再组织生产,整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲,应该是一手交货,一手交钱,这样做就实现了“三个零”的目标。

·零库存

物流是以时间消灭空间,用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉,这是海尔的一个目标。 海尔通过三个 JIT 打通这些水库,把它们变成一条流动的河,不断地流动。

JIT 采购。就是需要多少,采购多少;通过国际化分供方,采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 JIT 送料。在海尔,仓库只是一个配送站。海尔规定,在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天,海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。

JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统,无论任何地方,海尔都可以送货。 ·零距离

市场链的第二个目标是服务零距离,即根据用户的需求拿到定单,再以最快的速度满足需求。这与商流有关,商流是以空间消灭时间。用户在网上定货,海尔根据定单送货,流程便结束。

零距离是获取定单信息流的关键,企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离,获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离,不知道用户的需求,那么企业所有的工作都是徒劳。

·零营运资本

市场链的第三个目标是零营运资本,是企业将货币转换为实物,再将实物转变为货币的能力。 零营运资本,就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前,先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。

做正确的事和正确地做事

海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段,第一阶段是整合内部资源,搭建市场链框架;第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单,就是一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在一起,就是企业的核心竞争力。

现在,海尔的流程再造又进入第三阶段,就是整合人力资源,使每个人成为创新的主体,创造定单的更高价值。

海尔目前正是通过 OEC 管理法,补上效率革命和质量革命的课,实现正确地做事;又通过市场链管理,紧跟目前国际上企业进行的流程再造,实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方,一个工人在生产线上按照要求生产产品,其质量和操作行为都达到标准,他就是在正确地做事;但是这个产品根本就没有买主,没有用户,这就不做正确的事。因此,首先做正确的事,才存在正确地做事。不断地改进管理,就是要达到人人做正确的事的目标。

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速度、创新、 SBU

海尔集团2002年至2005年的发展主题是:速度、创新、 SBU 。2006年的发展主题是:人单合一、速决速胜。

速度创造用户资源。通俗地说,就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下,再创造用户的价值。 每个人都成为“ SBU ”,就会创造用户的忠诚度。 ●速度

·为什么要有速度

互联网的速度使我们体会到:没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业,就会被网络抛弃,而有的即使进入了网络,没有竞争力也会被抛弃。

抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ·速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”:零库存、与用户零距离、零营运资本。 ●创新 ·为什么要创新

在微利时代,实现速度要靠创新思路和精神。

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中,创新还要和速度结合起来。

扁平化的组织结构,是把企业与市场合在一起,流程全部围绕着用户来转, 这样可以实现创新的需求。

·如何靠创新创造用户价值

在网络时代,用户的价值体现在“两个化”:一个是个性化,一个是全球化。现在市场供大于求,顾客选择的余地很大,谁能满足顾客的个性化需求,顾客就选择谁。

·创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点: 创新的本质——创造性地破坏;

创新的途径——创造性地模仿和借鉴,即借力。 ● SBU ·什么是 SBU

SBU...................Strategical Business Unit 的缩写 Strategical ....................... 战略的 Business ....................... 事业的 Unit ............... 单位(单元)

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