海尔企业文化大全
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市场链
市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制
拆掉企业内外两堵墙
零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU
市场链
市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段
·第一阶段：
准备筹建阶段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 ·第二阶段：
实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 ·第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。
市场链流程再造的“五要五不要”
·要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ·要创造，不要布置； ·要指导，不要控制； ·要走动管理，不要坐下开会；
·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
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市场链流程再造的“三主”原则
·主体：每个创造市场的 SBU ； ·主线：闭环的定单信息流程；
·主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 案例：
一位自主经营的配料员
胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。
一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。
这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。
所谓“三主”原则：主体，即员工从职能管理的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的 SBU ；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让 SBU 能够自主创新、自我增值。
胡健应该怎样经营呢？她的方向，就是成为市场链流程再造的 SBU 主体。 要胡健一票到底，为的是什么？为的是帮助她挣更多的钱！
市场链流程再造的主旨就是让 SBU 能够自主创新、自我增值。胡健有了创新空间，就可以创造价值来“挣”工资。
海尔把速度和创新的目标量化到每个人，对外要有“一站到位”的服务，对内要有“一票到底”的流程，保证最快最好地满足用户的个性化需求。
这样， SBU 就有 4 个基本要素：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。于是， SBU 对员工，意味着要成为创新主体，在为用户创造价值中体现自己的价值，实际就是经营自我；对企业，如果每个人都成为 SBU ，就形成了企业的核心竞争力，这是竞争对手不可模仿和复制的；对用户，意味着他们对企业和品牌的忠诚度。
SST 机制
“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 ·索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；
·索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
·跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
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