海尔企业文化大全

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T(Team),是团队,市场目标是由SBU团队来完成的。 案例:

刘杰:“我尝到了T模式的甜头!”

刘杰,洗衣机事业部质量检验经理。前不久,洗衣机事业部确定了28个“六西格玛增值项目”;在竞标会上,刘杰抢到了一个项目:改善双动力洗衣机的电脑板质量。

在洗衣机的质量损失中,电脑板的一项质量损失占了很大比例,每次问题反馈回来后,首先追溯的便是检验员;所以,刘杰也一直被问题“困”住!

虽然一直被问题所“困”住,但刘杰以前一直也没找到问题的根源。因为每次检验时,电脑板本身确实没发现问题;而要想从设计等其它方面分析原因时,刘杰也不懂,无从下手。这次确定“六西格玛项目”时,洗衣机事业部质量部长翟学英首先就给了刘杰一个新资源:按照T模式的思路,刘杰是团队负责人,他不仅要确定目标,每天日清,还可以整合型号经理、质量经理等一切资源。

于是,刘杰确定了完成目标的时间进度,并很快组建了一个项目团队:有供应电脑板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝,还有分析市场质量信息的质量经理尹前前。

刘杰开始检验“设计”:从源头上分析问题。经过现场模拟、回访用户,问题找到了:是在设计新产品时,有一个细节考虑不周;如果用户误操作,就可能损坏电脑板。

型号经理在今年3月份已经更新了设计;据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息,改进后生产的产品已经没再出现以前的问题!

刘杰自己也很兴奋!他说:“T模式教会了我从体系上分析、解决问题的思路。在减少质量损失的同时,我自己也在成长!T模式让我尝到了甜头!”

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OEC管理法 斜坡球体论

什么叫做不简单?什么叫做不容易? 日事日毕,日清日高 6S

管理的三个基本原则 九个控制要素:5W3H1S

OEC 管理法

· OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写,即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

· O-Overall (全方位) E-Everyone (每人) Everyday (每天) Everything (每件事) C-Control (控制) Clear (清理)

· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高 1% 。

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·“ OEC ”管理法由三个体系构成: 目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理),防止下滑。

什么叫做不简单?什么叫做不容易?

什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。

案例:

121 万个焊点都没问题

121 万个焊点无泄漏,这可是个了不得的数字!这年,冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖,成为公司的“三八能手”,一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干,一天 8 小时,衣服上到处都是被焊火烧透的小孔,可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己:“三百六十行,行行出状元,状元是凭本事争来的。”

流水线是紧张的,焊工低头弯腰,要保证焊得平整圆滑,又不耽误下道工序,在有限的时间内要完成多个焊点,没有毅力是不行的!就在这平凡的岗位,小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好,可学不来,就是因为太苦了!但在中国企业,不这么干是不行的!什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单!什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易!

日事日毕 日清日高

用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面:

1. 管理是企业成功的必要条件。没有管理,没有止挡,企业就会下滑,就不可能成功。

2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复,也就是说止挡自己也会松动下滑,需要不断地加固。

3. 管理是动态的,永无止境的。企业向前发展,止挡也要跟着提高。管理无定式,需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化,而不能形成教条。海尔的口号是“练为战,不为看”,一切服从于效果

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案例:

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美国 B 客户非常难!”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时,大家都这么说,因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

真这么难吗?崔淑立不信。这天,崔淑立一上班就看到了 B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 12 个小时,此时正是美国的晚上,崔淑立很后悔,如果能即时回复,客户就不用再等到第二天了!从这天起,崔淑立决定以后晚上过了 11 点再下班,这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。

三天过去了,“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通,开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时,崔淑立认为还必须配上整机图,以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时,已经是晚上 12 点了。大约凌晨 1 点,崔淑立回到家,立刻打开家中电脑,当她看到客户的回复:“产品非常有吸引力,这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无,为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已!

样机推进中,崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件,可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了,推进速度更快了, B 客户第一批定单终于敲定了!

其实,市场没变,客户没变,拿大定单的难度没变,变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说:“有?时差',我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标,不说理由!为什么?崔淑立说:“因为,我从中感受到的是自我经营的快乐!有?时差',也要日清!”

在海尔市场链的机制下,员工的境界达到了全新的高度,他们主动工作,一切为了满足用户需求。因此,一个企业,只要机制对了头,就会焕发出蕴藏在员工中的热情。 6S

- 整理 ( SEIRI ) ·将有用的和无用的物品分开

·将无用的物品清理走,将有用的物品留下 - 整顿 ( SEITON )

·有用的留下后,依规定摆放整齐 ·定位、归位、标识,保证使用方便。 - 清扫 ( SEISO )

·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程

·对过程要有具体明确的频次及规范要求(如每天清理设备 2 次) - 清洁 ( SEIKETSU )

·清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。 ·维护成果,根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 - 素养 ( SHITSUKE )

·每位员工养成良好习惯,自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ·变成每个岗位的“两书一表”,并能日清日高。

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- 安全 ( SAFETY )

·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ·有消灭一切安全事故隐患的机制。 - 什么叫“ 6S 大脚印”?

“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”管理中,为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。

- “ 6S 大脚印”在什么地方有?

“ 6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 - “ 6S 大脚印”怎么使用?

“ 6S 大脚印”的使用方法是: 在班组会上,当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上,对当天的工作进行小结,介绍自己的创新经验和做法,共同提高。

管理的三个基本原则

·闭环原则:凡事要善始善终,都必须有 P.D.C.A( P — PLAN 计划、 D — DO 实施、 C — CHECK 检查、 A — ACTION) 循环原则,螺旋上升。

·比较分析原则:纵向与自己的过去比,横向与同行业国际先进水平比,没有比较就没有发展。 ·不断优化的原则:根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。

九个控制要素:5W3H1S

· 5W why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 · 3H how 方法 how much 数量 how much cost 成本 · 1S safety 安全

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