第四部分 枢纽运营
浦东国际机场开启多跑道、多航站楼枢纽运营管理新模式
一、浦东国际机场枢纽运营管理新模式 （一）枢纽运营管理新模式的形成背景 1、先进机场组织机构的设置有以下共同特点
首先，要体现区域化管理的特点。机场内部从地域的角度可以分为飞行区、航站区、货运区和场区，不同区域的业务性质、客户对象和运行管理重点存在较大的差异，随着机场规模的扩大，可以分别设置管理部门来承担针对这些区域的主体责任。例如戴高乐机场就飞行区、不同的候机楼、场区交通分别设置了管理部门；仁川机场设置了航站区运行部和飞行区运行部；北京首都机场的组织机构几经演变，目前也形成了飞行区、航站楼和公共区区域化管理的特征。 其次，要体现专业化分工的特点。机场运行中涉及的专业领域较多，通常包括IT、技术设备、能源供应和安保等，我们发现几乎所有的大型机场都将IT或者信息技术单独设置部门进行管理；其余如安保、技术设备、能源等专业，不同机场根据有着不同的管理模式，有些是单独设置部门，有些作为一项职能并入其它部门。
2、浦东机场区域管理部门和专业支持部门设计依据
在区域管理部门设计上，根据浦东机场现有的管理区域——空侧、旅客候机区域及陆侧交通区域，设立飞行区、航站区、场区三个区域管理部门，负责各区域内生产运营活动的开展。由于三个区域管理部门彼此之间的区域划分、资产划分、业务属性存在比较明显的界线，因此使得未来三个区域的资产管理主体比较明确，职责界面和客户界面比较清晰。这种大型枢纽机场通行的区域化管理模式，有利于对资产进行统筹规划和有效控制，实现资源的优化配置；有利于对区域内各类业务进行有效整合，实现系统运作和逐步优化流程的目的；有利于充分发挥先进的OC平台的效用。
在专业支持部门设计上，根据浦东机场现有的技术支持保障业务的特点，设立涉及信息、机电、安检护卫、消防急救和能源供应等业务的专业支持部门。专业支持部门的设立有利于对专业技术进行系统化统一管理，对各个区域形成专业技术的覆盖、渗透和支持；有利于技术骨干力量集中；有利于对整个技术系统的规划、开发、维护等进行全面管理，统筹安排，保证资源管理的集约化。
（二）枢纽运营管理新模式介绍 1、AOC（机场运行中心）简介
AOC是浦东机场运行指挥中心一个现场运行指挥部门。AOC大楼座落于浦
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东机场空管塔台东侧，一、二号航站楼南侧，位于机场的中心区域。AOC作为机场运行控制中心和飞行区区域运行管理主体的地位，其管理范围主要包括机场运行现场和飞行区安全运行管理。它是机场运行管理和应急指挥的核心，是机场日常航班安全生产和旅客服务现场的最高协调管理机构。
从AOC创造的理念看，体现创新性。在建设中全力推进五大理念的实施，即区域管理和专业支持相结合、责权利相统一、管理幅度适当、区域管理者是枢纽运行推进的现场实施主体、稳步分阶段推进的理念。
从AOC履行的职责看，体现核心性。工作职责主要负责整个浦东机场航班生产运行的监控、指挥和协调；机场空防安全管理的监督，保障机场运行的安全；整个浦东机场旅客投诉电话的受理和督促处理；浦东机场航班信息的统一收集、发布和更改；飞行区资源的分配管理，包括机桥位、登机门的资源分配；机场VVIP的管理；航空公司在浦东机场的运作管理与协调，包括新航空公司的两楼分配；其它各OC之间的运行协调管理；机场航行情报管理；机场航班签派代理；重大活动的组织、突发事件的处理以及应急救援指挥；飞行区运行秩序管理；飞行区场道及助航灯光的运行保14项工作职责。
从AOC配备系统看，体现前瞻性。在AOC值班室设有20个席位，每个席位的设置根据用户实际系统和各席位的操作习惯而量身定做，可供20名值班人员同时使用。AOC内还配置了CCTV系统、信息集成系统、内部通讯系统、场面监视雷达、气象终端、航行情报、美国AA代理系统等，成就了一个AOC先进的集成系统，充分发挥高效指挥能力。
从AOC生产流程再造看，体现高效性。将原指挥中心航务室和指挥室重新整合设置，把原航务室次日计划的生成、航务代理和原指挥室资源分配和动态管理等业务有效整合，同时合理调整机构，AOC内设经理、副经理、值班经理、值班助理、航班计划管理、航班动态管理、机桥位管理、航班签派代理、运行监督管理9个岗位65名员工，将涉及到现场协调的内容全部放置在一个AOC平台上进行管理。通过机构重置、流程再造，理顺了工作流程，也有效缩短处置时间，提高管理效率，提升服务质量，实现无缝隙管理。
从人员配备和培训看，体现全面性。目前，AOC内配备的值班人员48人，大部分是专业对口的民航院校的大学生，受过高等教育的员工达93.7%，半数以上值班人员具有指挥员岗位和航务员岗位工作的经历。在培训方面，采取普训和轮岗相结合的方法，将原航务室的员工15人分批到指挥室岗位上轮岗锻炼，组织AOC值班员工进行三天的新系统的培训，培训人数达48人，培训率为100%，同时针对新系统的特点与不同要求开展岗位内训以熟悉新系统，培训工作持续到开航。
从AOC管辖范围看，体现了全局性。AOC所管辖的飞行区总面积约为1377.45万平方米，共有3条平行跑道，6条平行于跑道的主滑行道，8个机坪、 193个停机位，包括1号机坪28个机位，2号机坪11个机位，3号机坪8个机位，5号机坪38个机位，6号机坪12个机位，7号机坪42个机位，8号机坪16个机位，西货机坪28个机位，另外，4号维修机坪有25个停机位。浦东机
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场扩建工程逐步满足了2015年浦东机场年旅客吞吐量6000万人次，货邮吞吐量420万吨，飞机起降量49万架次的需求，第三跑道、T2航站坪及西货机坪工程于2007年12月29日通过民航专业工程质量监督总站、民航华东管理局等专业部门竣工验收。
目前，AOC已基本满足了二期开航人员需求；2008年3月13日三跑道和T2航站楼正式投入运行，标志着浦东机场枢纽运营新模式的启动。
2、TOC（航站楼运行中心）介绍 2.1功能定位
TOC是航站楼运行管理中心（Terminal Operation Center）的简称，它是机场航站区运行的区域管理者，是航站楼内日常运营、安全生产和服务保障核心机构，是整个航站楼现场运行的指挥中心。TOC定位于整个航站区的日常管理主体和指挥中心，是航空公司客运的保障和支持中心，是驻楼单位和旅客遇到困难时的协调和指导中心，TOC对整个航站区（两座航站楼及两楼间的连接部分）的日常运营和航站区内各驻楼单位进行统一管理。
TOC按其功能分为核心管理功能和现场督察功能两大部分。 2.1.1核心管理功能
核心管理区由四大区域（协调指挥区、航班运作区、设备设施监管区和安全监管区）、两个操作用房（广播操作室和服务报修投诉接听室）及辅助管理用房（总值班经理室、应急事件处理区、打印资料区和员工休息室等）组成。其中四大区域承担航站楼主要的管理运行职能：
航站楼协调指挥区：作为航站楼运营调度的指挥核心，总体协调航站楼内各部分的的运营及指挥调度，并负责与AOC及其他中心协调处理各项重大事件，负责航站楼内的航空公司与旅客服务、协调、监督等。
航班运作区：包括系统操作，如航班信息显示管理、航站楼内资源的分配（包括值机柜台、行李装箱转盘、行李提取转盘/出口）、航班业务统计管理等。 安全监控区：负责航站楼内安全监控与管理，包括：生产安全监督，空防安全监控管理，出入权限管理，消防报警管理等。
设备监控区：负责航站楼内设备的监控与管理，包括电梯、楼宇自控、登机桥等。
广播操作室：负责向航站楼各区进行广播和广播系统的操作。
服务及报修投诉接听室：负责航站区服务质量投诉接报，协调处理，监督整改工作；负责受理航站区设备设施报修，协调处理，监督整改工作。
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应急事件处理区：该区是TOC的应急事件处理中心。在应急情况下，TOC将召集航站区内的相关驻楼单位的负责人在该会议室内召开应急协调会议，以确保应急事件的及时处理。
2.1.2现场督察功能
现场督察是TOC分布在航站区各现场区域的触角，是TOC的“眼睛”和“耳朵”。TOC核心管理区发出的指令和决策都是在现场督察对现场情况的了解和判断的基础上作出的。而现场督察又是TOC核心管理区发出的指令和决策的具体执行者。
2.2管理范围
T1、T2航站楼以及之间的三条旅客联廊。 2.3主要职责
2.3.1负责航站楼内航班生产运行的监控、指挥和协调； 2.3.2负责航站楼内航班信息的对外发布；
2.3.3确保TOC发布航班信息的准确、及时，并将航班运营中出现的不正常情况报分公司领导和 AOC；
2.3.4负责航站楼内值机柜台和行李转盘的分配工作；
2.3.5负责处理航站楼驻楼单位之间的内部投诉和现场旅客问题的及时协调以及服务现场的旅客问询及引导。
2.3.6负责处理航站楼内各类设备设施的报修和日常检查，保证其正常运行； 2.3.7负责及时受理由AOC转来的，涉及航站楼范围的旅客投诉； 2.3.8负责监控并确保航站楼区域内服务质量和环境指标正常； 2.3.9根据《航站楼管理规定》，规范各驻楼单位的行为； 2.3.10定期对航站楼的运营情况数据进行汇总和分析；
2.3.11定期对各驻楼单位的现场运行工作进行考核和评估，并将结果上报分公司；
2.3.12在TOC认为必要时，召集驻楼单位开临时协调会；
2.3.13此外，旅客在现场的其他服务如广播、手推车、商务中心等均由各个航站楼独立管理。
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