(1)基于服务的应用模式的实现
由于\华联超市股份有限公司计算机管理系统\规模大、业务覆盖范围广、数据量大，必须研究应用模式，以便能实现该系统。\华联超市股份有限公司计算机管理系统\选用了基于服务的应用模式。
(2)基于角色的安全管理
对于\华联超市股份有限公司计算机管理系统\这样一个庞大的企业网络应用系统，安全也是一个关键问题。在系统中，主要考虑了三个方面的安全，即系统安全、数据安全及应用安全。
(3)大型数据库的优化策略
①解决数据库在存储设备上的合理分布，能更好地发挥系统的并发处理。 ②让不同的应用读取不同的高速缓存，尽可能地利用缓存中的逻辑I/O，尽量减少使用物理I/0。
③充分发挥客户机/服务器结构计算的特点，利用存储过程及触发功能，尽可能地降低网络通信量，减少网络传输的负担，提高网络的响应速度。
④对于多CPU系统，根据业务对CPU的需求作一个精确的分析，将特殊业务绑定在特定的CPU上面，减少应用混合负载上的相互干扰。
这些优化策略保持了系统的高速响应，如在50万条记录的库存中，直接查询百事公司在华联多个配送中心中的库存明细，只需要2秒钟时间。又如在3万种商品申的3000万条出货记录中查询某商品在6个月中配送到所有门店的明细，只需6秒钟时间。
(4)加强系统稳定性的措施
①系统稳定：供电、通信、环境 ②设备稳定：高可用性双机系统
③网络稳定：本地网、广域网、网络备份 ④数据稳定：镜像、备份 ⑤应用稳定：资源分配 (5)系统的可维护措施
①简化操作:将繁杂的业务，通过软件，简化成对按钮的操作、事务的选择、参数的提供，由系统提供参数合法性校验、参数核算，将系统维护工作软件化。
②自动事务处理:将时间确定性、业务确定性事务让系统自动触发执行，降低人工干预。如日结账、信息传递、系统备份等。
③模块化设计:请楚的模块，使维护人员可方便地找到系统需进一步发展更新的模块或更改、修正错误。
④多层结构:将一个事务分成几个层次，各层次完成不同的功能，也同模块化设计一样，缩小维护单元的尺寸。
⑤培训:让更多的人懂得怎样维护，怎样保障系统。 思考题:
l·华联超市原信息管理系统存在什么问题? 2·华联超市的信息管理系统包含哪儿种流? 3·试评价华联超市的信息管理系统。
第九章 第三方物流企业发展战略 一、名词解释
1、有效客户响应（ECR）：物流经营者对用户需求变化能进行迅速、有效的
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响应，以满足用户需求。P284
2、横向整合：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，从而获得更大利润的一种方法。P296
3、后向战略联盟：第三方物流企业向后与服务功能较为单一的运输、仓储、货代等功能性物流企业结成战略联盟。P306
4、第四方物流：供应商是一个供应链的集成商，他对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一套供应链解决方案。P307
5、行业环境：直接影响第三方物流企业实现其目标的行业内的外部力量。P272
6、物流信息 ：物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据文件的总称。
7、发展战略
对企业外部环境和内部条件进行分析的基础上，为求的企业生存与发展做出的长远的谋划
8、企业并购
企业之间的兼并与收购行为，是企业在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，
二、简述题
1、第三方物流企业行业环境分析的内容包含哪些？ 答1）行业在社会经济中的地位分析
2）目标市场对企业包容性或接纳程度分析 3）行业生命周期分析
4）行业竞争状况分析P272
2、第三方物流企业发展战略设计构思具体应做到如何？ 答：1）战略总体设计构思要突出第三方物流的战略优势
2）第三方物流经营要贯彻准时（JIT）和有效客户响应（ECR）的准则 3）信息技术支持第三方物流战略的重点P284 3、物流管理方面最核心的竞争能力有哪些？
答：1）物流运作能力。具体体现在：订单完成率高、运作成本低、运作时效性好、服务柔性化强、意外处理能力强、适应新业务快。
2）物流管理能力。包含下列内容：订单管理、库存管理、运输优化、信息服务、客户关系管理
3）物流体系的规划能力。体现在：物流网络规划能力、物流设施的设计能力、物流体系的构建能力。P287
4、资源整合的基本原则。 答：1）经济性原则 2）效率性原则 3）协调性原则
4）适用性原则P295
5、第三方物流战略联盟存在的风险有哪些？ 答：1）“失核”风险。 2）并购风险
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3）文化差异导致联盟失败的风险P307 三、案例分析
德国邮政——用扩张战略打造最大物流集团
1995年以前，德国邮政还是一家臃肿不堪、效率低的机构。10年后，出资55亿欧元现金加股票收购英国物流集团Exel，德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政行业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大的物流集团。
是什么将它点石成金?
·实现全球化。只有在全球各地都能提供服务，你才能支持你的顾客。邮政企业不能因为某些地区成本太高或风险太大，就避开这些地区，这些机会浪费不起，因为它们的顾客会直接把业务交给别人。
·技巧姻熟地整合。扩张业务时，要谨慎地整合，并警惕政治上出现对抗性反应的可能。如果事态不妙，管理者应时刻准备采取行动。德国邮政在收购美国安邦快递公司时，成功抵制了来自联邦快递和联合包裹的政治压力。
·不要为了规模去寻求并购。尽管全球化很重要，但在每个国家或每项业务上做到业界第一并不是最重要的，重要的是公司处在能够赢利的适当规模。
看来的确如此，从净收入来看，德国邮政的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%，21%，18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说(从净收入看)，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%，17%，8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占l2%，ll%和6%，真正实现了全球化。
1997年市场化改革成功后，由邮政、市场直销和出版物发放业务组成的邮政体系和物流体系技巧姻熟地整合在了一起，通过最高水准的作业网络，红遍及德国的83家标准化分拣中心有效地为客户提供服务，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany和Euro Express Europe的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL的合作提供全球业务。
的确，与荷兰邮政(TPG)、瑞士德迅集团(K&N)等物流巨头一样，德国邮政这个最大物流集团的成功源起也是当年欧洲物流并购大潮。疯狂的并购扩张造就了今天的德国邮政。
德国邮政1990年开始进行市场化改革，但是初期物流业务并不是改革的重点内容。随着两德的统一，德国正进入20世纪80年代以来经济增长最迅速的时期。由于利润率的上升，越来越多的企业发现规模化是一个成功的要素。加之90年代以来，世界上各行业大型企业之间的并购浪潮和网上贸易的迅速发展，使国际贸易的货物流动加速向全球化方向前进。为适应这一发展趋势，德国邮政1994年试探性地成立了物流配送部门。但在发展物流配送业务之初，受传统业务和设施装备的限制，德国邮政的物流配送仅仅以简单地开展制造商和分销商的包裹储存、分装、运输和投递业务为主。
德国邮政的并购历程:
l997年l2月9日，收购瑞士第二大包裹投递公司PAKET DIENST GP PAKET LOGISTIK的主要股份。
l998年3月25日，购买DHL22%(后增至25%)的股份，将其快递服务与DHL的全球空运快递网相连;后来又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。
l998年12月10日，ll亿美元购入世界性物流配送公司DANZAS。而DANZAS物流配送公司也就成为了德国邮政进入全球物流配送市场的载体。德国邮政以DANZAS
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为基点，相继并购了欧洲、南美洲的一些物流配送公司，组建了泛欧陆路运输网络、南美货车运输网络。
l999年德国邮政成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。
l999年3月8日，从荷兰ROYAL NEDLLOYD手中收购欧洲运输与分拨公司(ETD)，将其包裹分公司并入德国邮政，物流配送和卡车运输业务并入DANZAS。
l999年4月l9日，收购专门服务于时装业的签约物流配送公司——德国ITG国际快运的主要股份。
I999年4月26日，下属的DANZAS收购北欧著名物流配送与国际运输服务商——瑞典ASG集团，将其网络与ETD的网络一体化。
l999年5月3日，收购美国最大的未上市国际出版物分拨公司——芝加哥黄石国际公司。
l999年ll月，与美国最大的航空货运公司 航空快运国际公司(AEI)签署收购协议，成为全球领先的航空货运服务提供商。
1999年之后，欧洲物流市场规模化走到了极致。l999年、2000年、2002年欧洲运输、物流市场每年共发生超过300宗大大小小的收购、并购和结盟活动，几乎每天都发生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并购事件发生。德国邮政自然也不甘落后，200l-2002年就涉及22宗收购和结盟活动。这些并购使得德国邮政通过更大的规模经济降低了成本，并且成功地防止了其他竞争对手的恶意收购。于是，一个地方性的邮政公司通过联横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团。
思考题:
l·结合案例分析德国邮政的成功经验。
2·结合案例，论述第三方物流企业整合的必然性。
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