住了品牌、撑住了形象。一定要有这样的组合，只有有效地组合，在应对价格战的时候，才有牌打。兵来将挡、水来土吞，这才能赢，营销就是这种策略的灵活运用。
形象力产品是形象力产品的策略、防火墙产品是防火墙产品的策略、跑量的份额性产品是份额性产品的策略、利润性产品是利润性产品的策略，有了这种针对性的产品组合，我们在应对次级市场竞争的时候，才会变得非常主动。
3.要有让经销商有利可图的结构组合
经销商既要跑量也要挣钱。有些企业在做次级市场的时候，产品定价过高，导致经销商求利不求量，要不就不卖，卖一个吃三年，要不就不开张，一开张吃三个月。这种产品能存，但是你的渠道没有推力。因为产品定价太高，导致经销商不求量只求利，平时就不会有产品的周转，就不会有货物的周转和现金流的周转，只能等顾客上门挨宰。
而竞争对手的产品比较大众化，天天有货送，天天有生意做。看到人家天天风生水起，自己却门可罗雀，慢慢的经销商销售信念都没有了。尽管有些产品不挣钱或者挣几分钱，很多经销商都愿意卖，甭管挣不挣钱，只要天天忙活，他就觉得生意在做，只要生意在做，他就觉得哪天一定能挣钱。如果天天不动、不开张，慢慢地门可罗雀，一层灰，越来越没劲。很多导购员也这样，天天做生意很忙，很累，但没有生意更累，累心，而且生意越来越冷清。
对经销商，平时要让他有饭吃，旺季来临和节假日促销的时候，让他有肉吃。平时跑量性产品，利润空间正合适，摊薄他的费用，还能挣点小钱，让经销商天天忙活。等到旺季来临或新产品出来、节假日促销的时候，再补充他两个点，让他有肉吃，让他觉得真爽。平时你的货在卖，你再给他促销、给他压货的时候，他也有信心。如果平时不动货，光靠着过年过节促销利润大让他去进货，最多他只进一两件，不会多进，因为太多卖不动。平时有饭吃、关键时刻有肉吃，这叫节奏的组合。
4.有把握节奏产品的组合
形象性产品一降价就变成利润性产品，利润性产品一降价就变成跑量性产品，跑量性产品再一降价，肯定价格性能比很高，就是打击竞争对手的产品，是移动靶的优势。如果总能比竞争对手快半步，这叫节奏，当然这个度要把握好。领先一步往往容易成为先烈，领先半步，才是先锋。产品太先进了，一步跨得太远，曲高和寡，反而死掉。领先半步正合适，研发成本又低，推广又容易，还能挣到钱。
【案例1】
旭日升最早在中国卖冰红茶，花了几个亿推广，没推广成就死了，它刚一死，正教育了消费者，于是开始有人买了。最早在中国做VCD的是万业，它的广告是：一路歌来一路听。现在谁还听过万业呢？挣到钱的是步步高、新科、夏华、夏新。
做次级市场也是这样，不要太过超前，半步正合适，比对手多一点点功能，多卖点钱，等他更新的时候，再加点功能。
【案例2】
前苏联撑杆跳高运动员布勃卡，一辈子破了十几次世界记录，拿了十几次冠军，得了几十次奖金，但每一次记录只破1厘米，叫一厘米冠军，本来他一撑就能跳过去10厘米，但他分10次跳，拿10次冠军，得10次奖金，这叫移动靶优势。
所以，企业不要一下子就跨越太大，跨越越大，风险越大，要步步为营，每一步见利见效，3到5年走出产业局面，走出市场格局。10年磨一剑，再一剑定天下，是很难成功的。经营是很实实在在的东西，不是简单地唱高调就能搞定的事情。中国产业领袖华为的老板任正非说自己的创新是90%的抄袭加10%的超越。
华为是中国最具有创新能力的企业，深圳市的专利申请有一半是华为公司申请的，任正非说：“我的创新是站在巨人的肩膀上的创新，不是跨越巨人做到的。”总之，只有小步才能快跑，步子大了是快不起来的。
二、价格策略
渠道为王是运作区域市场的基本营销模式，如何才能渠道为王，这年头挣钱才是硬道理，不让经销商挣钱，说什么都白搭。经销商挣什么钱，二批商挣什么钱，终端挣什么钱，价格梯度要有很好的设计，同时又不能使自己的价格虚高，哪些地方利润薄一点，哪些环节利润高一点，高的那个地方肯定是关键的渠道环节。所以，要把价格梯度这条链条管理好，中间别窜价、窜货，保证大家都有钱挣，有积极性。有的人挣批零差价，有的人利润来自于批量，有的来自于单价，一个一个要设计好。
1.价格应在主价格带之内 相对于一二级市场，中国的三四级市场对价格的敏感要多得多。如果你的产品不能在主价格带之内，消费者就很难消费你的产品。例如一斤装的低档白酒，它的主价格带在4块钱到6块钱之间，低于4块钱的瓶装酒，没人喝。高于6块钱到8块钱一瓶的，消费者没那个钱，喝不起。10块钱一瓶的超过了人们的消费范围，他们只有在逢年过节的时候才喝，平时就喝5块钱的酒，这叫它的主价格带。超过了主价格带，你的消费者就没有消费力。总而言之，三四级市场的定价一定要在区域市场的消费者的主价格带之内。
2.满足渠道的各级利润的需求
企业要满足渠道各级的利润要求。批发商、二批商、终端的店老板，每个地方都要有自己的钱挣来实现他们的主推和专推。如果他们没有足够的利润空间，他不会给你主推，要推也是挂羊头卖狗肉。经销商不给你主推，终端商就更不推荐了，搁在一边，就卖不动货。
那么，要实行主推，就必须有比较稳定的价格体系，让他们有合理的利润空间。
3.要有足够的推广资源和推广空间
在保证渠道挣钱的同时，自己手上要抓一笔钱。你有几个点是留着自己做预算的。做三四级市场最好不要裸价销售。也就是把产品拿回来加上利润，就直接卖给经销商，这就是裸价销售。裸价销售会导致你手上一点空间都没有，你养不住队伍、做不起推广、建不起品牌，你所有的身家性命和市场都交给了经销商。经销商是经销商的利益，经销商有经销商的算盘。这容易导致你有心无力，非常尴尬。
因此，既要保证有渠道的合理空间，又要有足够的操作市场的空间，要结合在一起才有可能。
4.不要主动挑起价格战 ?要有防火墙产品
在制定三四级市场渠道政策的时候，不要主动挑起价格战，但是要有积极有利的应对策略。对方跟我们打价格战，你要比他打得还狠。当然这就需要我们有防火墙产品。防火墙产品的定价方式不是按照成本来定价的，是按照竞争对手的价格来定价的。他卖8块，我就是7块5，他卖7块5，我就卖7块，赔钱都卖。他要跟我们打价格战，我就奉陪到底。当然，这种产品是有销量控制的，每卖多少利润性产品，才能配置多少这种产品给你。这种产品是一种炮弹，没有碉堡炸，就别用炮弹，用机关枪就行，有碉堡了，才用炮弹。
?做精准的资源配置
很多企业说：我们攻占市场，用牛刀宰小鸡。这是不对的，牛刀宰小鸡没有经济效率。有个做摩托车的老板说他要贴近中国的乡镇做4000个维修网点，自己投资自己做，这当然不值。这个老板就想用牛刀杀小鸡。这明摆着是陪钱的生意。杀鸡只能用鸡刀，宰牛才用牛刀，
这叫精准的资源配置。做4000个服务网络要做，但要整合社会资源，自己做200个，3800个是整合现有的摩托车修理点，让它挂上自己的条幅，统一服务标准，这才是赢家。
因此，我们既要打价格战，但是又要控制费用投入，不是不计血本地打价格战，做企业 、做市场的目的是挣钱。很多企业家说自己做企业不是为了挣钱，是为了承担社会责任，那肯定是骗人的，承担社会责任可以做基金，没必要做企业。企业就是一个功利性的组织，就得挣钱、创造财富。
?只限制最高限价和最低限价
我们进入一个市场的时候，价格往往会高开低走，当一个产品没卖开的时候，终端喜欢加点价卖，因为量不大，等价格产品已经卖开的时候，就会有点零星的窜货，价格自然而然地就会压下来，互相抢生意了，价格卖透明了。所以，在产品刚上市的时候，允许经销商和终端有一定的加价幅度，但是不能超过我们的最高限价。因为超过最高限价，产品力就没有了，市场就不能接受。到了市场卖开了的时候，我们要控制产品的最低限价，低了这个限价，渠道没利润挣了，谁都不推你产品。总之，进入市场的时候，我们管的是最高价，不能定得太高，太高产品走不动，市场成熟、发展了、卖开了，我们管的是最低价。在最高限价和最低限价之间，可以通过市场运作的不同阶段来灵活调整，这叫做营销。
第六讲 三四级市场布局与营销策略规划(下)
三、渠道策略
1.复合型的渠道模式
渠道策略也是一个很重要的运作策略，我们要有复合型的渠道模式，既要有新兴渠道、要做大卖场。现在很多乡镇已经有了连锁。例如苏果，在江浙沪一代的乡镇都有，甚至安徽安庆、马鞍山的乡镇都有。对于这些门店，肯定要进。要么总经销商进去，要么厂家和经销商一起进店，厂家承担一部分的进店费，经销商承担一部分的周转金。二批商没那个实力。这是复合型的模式，既有厂家直供的终端，又有总经销直供的终端，还有二批商进店的终端。复合型的渠道模式既有直供，又有分销，甚至还会有直销，它是一个立体交叉的复合型的渠道模式来把握渠道的平衡，既有传统渠道又有新兴渠道。
2.广域覆盖和区域精耕相结合 既要通过分销有效地张开网络，能够在更广泛的范围之内覆盖市场，同时又要能够指导终端的精细化跟进，要做终端的陈列，要做消费者的培训，要做消费者的引导，要精耕市场。
3.总销与分销的结合
总经销和分销商之间要结合。例如家电企业是一镇一店还是一县一店，是一个县一个经销商还是找两个经销商做。找两个经销商，会互相掐价，找一个经销商，覆盖率不够、建面率不够。这时就要进行产品的组合，有些产品只能让主经销商做，有些产品要放开，别的渠道也能做。这样既有渠道的建面率，又有渠道的主推。主经销商肯定主推你的产品，如果你所有的产品什么人都卖，人人都不主卖，就很麻烦。所以，既要有主卖的，又要有跟进铺货的，这叫总销与分销的结合。
4.进行区域的动态调整
刚建网络的时候，发现一个地方有三个经销商，一个人管一个县，一个县有40个镇。过了一年发现有的经销商做大了，有的规模缩小了，有的已经渗透到别的地方去了，有的却被别人冲击了，被冲击的经销商来告状，问厂家管不管？这时候最好建议这个被冲击的经销商也去抢地盘。
调整市场是必要的，我们经常会给经销商签一些保护条款，告诉他这个区域归你了，这个产品归你了。这时候当然要保护他不被别人冲击，不保护经销商就没有积极性，但是不能让这些渠道的保护条款成为经销商的保护伞，保护了弱者，打击了强者，反而不公平。保护独家分销权是有条件的。例如一个经销上下面有30个乡镇，能不能覆盖15个乡镇？下面有700个终端，能不能覆盖500个终端？销售任务能不能完成？如果他达不到标准，给他半年时间调整，还做不到，只能缩小他的区域，直至取消他的经销资格。
这个社会是弱肉强食、物竞天择，效率是产业社会的唯一原则，所以必须让他们接受市场的竞争。渠道的淘汰是正常的，完不成任务的后两位经销商肯定要取消，完不成任务的经销商要保留取消的资格，保证调整区域的资格。
【自检3-1】
请根据以下的论述，选择正确的答案。
1．既有直供，又有分销，甚至还会有直销，它是一个立体交叉的渠道模式来把握渠道的平衡，既有传
统渠道又有新兴渠道。这是什么渠道模式？（ ）
A、复合型的渠道模式 B、新兴渠道 C、总销
2.如果渠道内的经销商被别的经销商的货冲击，这时企业应该怎么做？（ ） A、睁只眼闭只眼 B、适当保护，但是鼓励他们之间互相竞争 C、淘汰弱者 D、保护他们
见答案3-1
四、促销和推广策略
在区域市场上，把货放给了终端，怎么才能让终端产生销售，让消费者买自己的货，让终端老板主推自己的产品，自己要做什么样的推广，做什么样的宣传能够让当地的老百姓产生购买的冲动?这就看我们的促销和推广手段。那么，在次级市场，有哪些促销和推广策略呢？
1.强调分工和协同
在次级市场，对各级各类经销商一定要分工、协同。总经销商做什么？分销商做什么？不同类型的终端谁来给他们供货？例如连锁超市、大卖场这样的终端，谁来供货？各分销网络、小店，又是谁来供货？谁来给乡镇送货？每一个网络的每一个经销商都要有清晰的分工，而且各类经销商之间的关系需要协同。
2.运作重点终端
另外，要强调终端运作、突出终端，尤其是重点终端。一个乡镇会有一到两个终端是强势终端，这个终端比第二位、第三位加起来还大。例如山东即墨（青岛的郊区）下面的镇上的一个专卖店的经销商，大的经销商一年的营业额加起来比第二位、第三位还多，如当地每卖 100台冰箱，他能卖65台，甚至70台。他有70%的市场占有率，如果不去掌控这些巨无霸的大型经销商，只跟小经销商结盟，企业永远做不大。
?重点倾斜
对重点门店、重点终端，要加以重点倾斜。在资源、包装、服务上要倾斜。重点门店造势了，他卖我们的货，挣到钱了，他旁边的小店就会跟风。如果重点乡镇、重点县城的重点终端不能很好地运作起来，就造不了势，别的小店就不会跟风。
终端分为A类终端、B类终端、C类终端和D类终端。其实真正要运作的是A类终端和B类终端，C类终端和D类终端属于毛细血管，这帮家伙是跟着跑龙套的，市场做起来了，他就跟风，立马张开毛细血管。市场要是下滑了，他跑得比兔子还快。
所以，如果我们不能运作重点终端、重点根据地，没有强势终端作为支点，市场就撑不住。一个企业的终端强不强势，除了看终端覆盖率之外，还看100个终端里面，有没有70家终端。另外，还有一个很重要的指标就是如果A、 B类终端的覆盖率不高，70家终端里面，60家是B、C类终端，都是小店，没用。
?广宣有力、综合推广
终端的运作要广宣有力、综合推广，要强调终端。在产品的组合和终端的表现上有压倒性的优势。例如有店招，店内有陈列，我陈列位置最大，老板主推，而且终端非常活跃，能做到月月有主题、周周有活动，一到了乡镇赶集的时候，就开始搅动，而且时时不断地进行有效地拉动，保持终端的促销氛围。氛围起来了，大家就跟进了。人是一种情境动物，特别对很多快速消费品、家电产品，消费者往往处于半梦半醒之间，既有理性的一面，又有非常感性的一面。到了大型专卖店，看到陈列，导购一吹，想还价都不好意思，买了就走了。
3.营造终端氛围
如果能把当地氛围营造起来，让消费者围起来，营销就做到一大半。三四级市场上的消费者都有从众心理，买的人越多，他越追随，所以终端要活跃。终端不活跃，没人气，越没人买你的东西。很多终端为了拉生意，都搞个托，先聚一下人气，越聚人气，人就越多。老是那个陈列，老是那个易拉宝往那一放，老是那几个词，不会火起来的。所以，在终端，逢年过节就得折腾，逢日就得搞活动，你得教会终端老板怎么去搞活动，怎么去布置门店，这