仓库，后一个制程-组装需要时来3楼的仓库领取。这个流程中有入存2次，WIP I次，势必造成制造过早的浪费。
（4）其他。当设备比较昂贵时，管理及财务人员有倾向提高稼动率，生产过多的产品。图1.10是P公司的一个案例，其内部各制程分别是SMT-PTH-老化-FT-组装，其产能分布如下：
图1.9五个制程中，产能按照制程顺序逐渐增加，理论上是不会有制作过多的。但SMT，设备远远贵于其他制程设备价值，所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候，SMT很可能要安排尽量满稼动，很可能是6.5天x 24小时，那么这样在PTH之前就不可避免地出现制造过多过早的现象。
2.制造过早（多）浪费的消除方法。 （1）生产计划方面。
1）主生产计划的准确性。在这方面，应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统，保证客户需求信息准确传递。
2）在没有实施精益生产，还在用MRP推式生产的企业里，企划部门要负贵任地对生产计划的排配、
进度控制负责，不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划（MPS），而对于细部的日计划（DPS）放任自流，造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。
（2）关于补偿内部制造能力弱的问题。 内部制造能力弱，品质差，废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计划的不可预知，不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货。实现精益生产的基础是品质稳定化，保证制程内品质稳定，不制造不传递不接收不良品，只有实现了生产稳定高品质，生产的流线化才有可能实现，才有可能生产平准化以至于后补充生产，所以高品质是精益生产实施的基础。
（3）产能不平衡及流程不顺方面。
1）对于产能不平衡的情况，最终要平衡各制程的产能。
仍以T公司为例（见图1.8），应首先列出客户需求基准线，再在此基础上进行产能调配，其中客户需求是每小时加工能力1800，冲压、清洗、组装产能已经超过客户需求，打磨及焊接产能达不到，为此有必要对前者进行降低，后者提升。经过评估后改动如图1.11所示。
组装制程的工站是相对柔性的，产能调配最容易，减少组装人员，对操作进行重组，将组装产能从2000