我们是在一个充满变数的环境里做决策,比如资本运作和流程再造使预算主体不断洗牌,市场变化的不确定性不断冲击既定的预算目标。各种利益主体之间的博弈,导致信息的不对称??因此,新型的集团预算一端面向资本市场,与企业发展战略相融合,另一端与各业务板块实际经营相连接。
为此,武钢逐步建立起了较为完整的经营预算、现金流预算和资本预算,满足了企业财务管理的多重原则,具体包括:资本结构优化原则、资源有效配置原则、现金收支平衡原则、成本效益最优原则、收益风险均衡原则、分级授权管理原则、利益关系协调原则。
在一个充满变数的环境里,武钢对公司战略产品及达产进度、物流物耗、工序成本、员工薪酬、工程投产的预算评估,体现了落实集团战略的路线图。
预算控制的基础工作是价格的市场化。武钢在全公司大力推广“关联交易价格市场化,成本核算一体化”的“两化”工程,解决了内部交易的交易规则、价格尺度及公司资本投入的回报问题。
对子公司的考核体系增设了成本、资金占用指标,使财务管理成为监控和保证公司战略目标实现的工具。
过程控制的最大成效之一是改变了以往“事后算账,只有认账”的模式,武钢建立的周滚动预算机制以及预算分析和评估机制,大大提高了预算管理的质量和效率。
以2009年为例,随着内部管理的持续改进,使公司多项技术经济指标大幅度突破历史最高水平,其中很多指标达到国内重点钢铁企业一流水平。
利器二:资金集中管控
《中国会计报》:企业的所有风险都会在资金链上聚集和释放,武钢如何实现对资金的集中管控以规避风险?朱永红:国有企业集团资金并不充裕,但子公司资金分散,成为躺在母公司身上的出血点,造成集团公司责任和风险上移,权力和利益下沉,这是国有集团公司的共性问题。
为此,武钢充分发挥资金结算中心的作用与功能,整合集团资金资源,对集团各单位的资金实行收支两条线管理,使资金在集团公司实现了高度集中、统一调配和合理使用。通过账户集中,撤销内部单位在外部银行的账户,减少资金沉淀。同时,账户集中带来资金集中度的提高,增加了现金周转,减少了银行贷款和利息支出
此外,武钢借助整体产销资讯系统降低资金占用,加速货款回笼。武钢通过建设银行的重要客户服务系统成功实现资金的远程监控,大大降低了资金风险。同时,在营销过程中创建了工商银信用管理模式,发挥各自竞争优势,共同抵御市场风险,增加了武钢获取规模效应所必要的资金流入。
利器三:规避外汇风险
《中国会计报》:据我们了解,武钢所需铁矿石的80%依赖进口。国际业务的增加,凸显出企业外汇风险管控的必 要性。对此您如何看待?朱永红:国际业务的不断增加,使得企业加强外汇风险管理显得非常紧迫。
为此,武钢财务建立了自己的风险委员会,专门负责企业融资、投资、重组、担保、股权、资产处置、税务筹划、高风险金融工具运作的财务决策。决策意见上经理办公会,报告国资委,大额资金实行联签制。
此外,武钢与国际知名度较高的金融机构建立了良好的长期合作关系,武钢先后运用利率调期、贷款置换、远期外汇买卖锁定汇率、货币掉期置换等方式,灵活运用金融工具,有效地规避了因汇率、利率波动带来的外债风险。
利器四:投资管理风险控制
《中国会计报》:如今,我国钢铁业已步入并购重组的提速期,武钢先后成功地重组了鄂钢、柳钢、昆钢。武钢在投资管理方面的内控制度有哪些特色?朱永红:武钢重组的成功看似偶然,事实上得益于其在投资管理方面建立的完善的内控制度。
这几年,武钢通过强化对外投资的跟踪管理,建立准入和退出机制,将投资资产在账面和会计报表中正确反映,合理揭示投资收益;对全资子公司及部分控股子公司通过选派经营者、实行资产经营责任制以及专业指导和管理来进行跟踪管理;对部分控股子公司通过派出财务总监或财务负责人来实行跟踪管理;发挥委派董事以及投资专管员的作用,强化其生产经营和财务信息的收集和调研,提出出资者的意见和建议,从而实现跟踪管理。
此外,公司管理层一直坚持“对层级过多的下属企业进行清理、整合,通过关闭、破产、撤销、合并、取消企业法人资格等措施,原则上将