3.工作模式不同
职能化管理是以专业来划分工作，形成各自的利益重心，由于部门之间壁垒严重，横向合作非常困难。流程化的管理则打破了组织的界限，实行跨部门的一条线似的工作模式。
4.文化不同
文化不同是职能化管理与流程化管理最根本的不同。职能化管理是金字塔式的结构，很容易滋生官僚和唯上的企业文化。而流程化管理则实现了无边界合作，是学习型、跨部门的团队合作模式。
学习流程化管理，最根本的是要从文化层面转变，打破部门壁垒，学会相互协作，将客户和市场作为共同目标，贯彻“流”的概念，强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
许多企业流程化管理实施得不成功，主要是因为没有在节点上规定部门责任、程序、标准、时间，也没有设计好相关的表单，所以没有真正流动起来。
四、流程改进的方法
1.从职能化的管理转化为流程化的管理
对于扁平化组织的企业而言，在面临不利环境和因素时，能够保持组织的强健，斗志高昂，遇到有利环境时，则能够凭借强劲的组织变得更加强大。而对于金字塔式的肥胖型企业而言，由于组织架构层级繁杂、机构臃肿、职能重叠，遇到不利环境时，就会摇摇欲坠，即便遇到有利环境，也会是满足现状的安逸状态，而这正是危机出现的征兆。
因此，企业必须走向扁平化，成为技术决策、团队决策的变形式组织，具备良好的弹性和权变能力，能够应对外部的各种情况，做出有效的应对。成为这种高效组织的途径，就是进行流程改进，从职能化的管理转化为流程化的管理，这个转化主要从三个方面进行：
责权利的统一
在企业的流程中，职责要与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，否则就要改变部门的职责。管理者要贯彻流程胜于组织的思想，流程决定组织，而不是组织决定流程。
企业的流程大致可分为以下几个层次：
主流程。企业的主流程是流程的主干，通常指的是企业从市场订单到研发，再到物料需求、配送、制作、客服等环节的流程。
二级流程。二级流程指的是各种从主流程中分出的流程，如企业的人力资源配备流程等，二级流程在主流程中通常不会详细提及，但对企业有着非常重要的作用。
三级流程。三级流程指的是在部门职能行使过程中具体的工作流程，是对二级流程的进
一步的细化。如，企业人力资源配备中的招聘工作流程等。
表单。通过主流程、二级流程和三级流程，企业就能确定每个部门的使命、功能以及所需岗位数量，然后形成岗位工作说明。为了保证各个岗位工作的运作，则需要制订出相应的工具表单。如人员招聘中的人力需求单、面试人员申请表等。
主流程就像一棵大树的主干，二级流程是衍生出的枝干，三级流程是树枝，表单则是树叶。四者共同构成企业的流程管理体系，在此基础上将其规范为制度，就可以用制度表单保证流程的执行。
这样，企业就能明确部门的使命和岗位的职责，做到责权利的统一。 以客户为中心
企业要围绕客户设计流程化的管理体系，改变传统管理模式中多点接触客户，但实际上又无人负责的局面，明确每个节点上的责任和规范，让流程单点接触客户，真正做到以客户为中心。
【案例】
航模到底放在哪儿？
有一个乘客在机场上飞机前，在机场的纪念品商店买了一个航模，然后背着航模到了登机口。在飞机的进口处，乘务员看到这个航模很大，就告诉他说：“先生，你这个航模太大了，飞机的行李舱放不进去。”
乘客忿忿不平地说：“我是在机场里买的，我都过了检票系统和牵引系统了，你机场里既然卖这个东西，就应该允许上飞机。总不能我刚买就在这扔掉吧？”乘务员觉得也有道理，就说：“那你进去问问吧，看能不能放下。”
乘客到了机舱的第一个口，另一个乘务员说：“你这个航模太大了，没法放。”乘客生气地说：“你前面都放我进来了，现在怎么又不让进了？”乘务员只好说：“前舱确实没地方放，你到后舱看看吧，看看乘务员能不能给你找个地方。”
于是，乘客又背着航模挤来挤去，终于来到了后舱，对乘务员说：“小姐，前舱的乘务员告诉我，这个可以放在后舱。”后舱乘务员看了一眼，说：“对不起，我们后面没地方放，前头那个乘务员是刚来的，她不大清楚，其实你这个东西应该放在前舱！”
乘客顿时又气又恼：“前面说放后面，后面又让我放到前面，到底放在哪儿？这
是你们之间的问题，怎么能转移给顾客！”
动态优化
由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。只有这样，流程才能越来越科学顺畅，满足市场竞争和客户的需求。
2.流程改进的四个方向
流程改进的结果体现在以下的四个方向： 时间要短
企业产品满足客户需求的时间要短，要更快地将产品送到客户手上。现代社会是一个快节奏的社会，时间对于所有人来说都是十分宝贵的资源，企业如果能够先人一步地满足客户需求，就能在竞争中占得先机。
品质要好
产品品质要不断提升，更好地满足客户需求。产品的品质是企业永远不变的追求，也是赢得客户青睐的最重要的因素，流程改进的一个主要目标就是要提升产品的品质。
成本要低
成本越低，就能获得更大的利润。企业的成本关系到企业的利润率和经营效益，通过流程改进降低企业成本，无疑能够提升企业的效益和竞争力。
服务要优
企业通过优质服务，可以满足客户的高层次需求。随着社会的发展进步，客户对服务质量的要求越来越高，在产品同质化的趋势下，服务就成了一个关键因素。好的流程能够为客户提供优质的服务，以此获得客户的认可。
可见，企业通过流程的改进，能够使得体制更加健康，竞争力越来越强。 【案例】
康师傅的生产线
康师傅刚刚进军大陆方便面市场的时候，每个生产科有两条面对面的生产线，工人在中间操作，可以两边兼顾，节省人力。但是，由于初期的管理能力较弱，工人驾驭设备的技术不高，一个科需要三班工人轮流上岗，加起来有100多人。
到20世纪90年代末，每个科的工人已经缩减为十几人，除了设备自动化的因素外，流程的改善、管理的进步也是非常重要的原因。
当时，康师傅的生产线经常需要换线，比如上午生产的是红烧牛肉面，下午改为生产鲜虾面，就要将原来的调料、包装等全部撤除，换上新的原料，生产下一个品种。每个科都在追求绩效，所以谁都不愿意换线，耽误宝贵的时间。为此，公司制订了一个制度——凡是换线的科，换一次线，可以算作半小时的工作时间。但是，即便如此，大家还是不愿意换线，因为大家都清楚，换一次线，半小时根本不可能够用。
然而几年以后，公司发现情况变了，大家争着去找主管要求换线。原来，随着大家的技术越来越熟练，换线所用的时间越来越少，半小时绰绰有余。这样一来，算作工作时间的半小时就成了一种隐性的福利，大家自然是求之不得。
公司主管发现这种情况后，赶紧改变政策，缩短了换线时间。由此可见流程改善的作用是多么明显。
3.流程改进的七个阶段
流程改进要分成七个阶段来进行，如表2所示：
表2 流程改进的七个阶段
顺序 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 阶段6 阶段7 设定基本阶段 方向 现状的分析 确定改进方案 解决问题的计划 制订行动计划 实施改进方案 追踪评价改善 设定基本方向
企业要通过分析总结取得量化的数据，获得现状值、目标值和差距，这个差距就是流程改善需要解决的问题，也就是改进的基本方向。
现状的分析
企业的管理者要想对现状有真实具体的了解，应当把握“三现”，即到现场、看现物、分析现状。然后对具体情况进行分析，确定现状与目标值的差距，为流程改进方向的设定提供依据。
确定改进方案
在确定改进方案时，要注意运用“冰山原理”分析问题。企业的具体问题只是表象，深