个一个的设需要很多年，收购永隆银行一次就可以设大约40个分行。 第四点，永隆银行是一个家族银行。他的弱点一个是家族产业，他的客户群不稳定。他是一个港资银行，在内地没有网络，对他来说，发展到此是很艰难的。但是，对于我们来说，收购他，他的三个弱点就会变成我们的三个亮点。我们收购的过程经历了金融危机，经历了雷曼倒闭，社会上很多专家对我们的收购产品置疑，其中最主要的置疑是你为什么不在下半年收购？我认为大家总是站在我的立场上去思考问题，这样就让你们不能完全的了解情况，如果你站在上半年立场上，上半年跌那么多，人家还卖吗？你认为合适的价格，卖家不一定合适，但是如果等第二次收购，至少也要等五年。在香港百分之百收购一个银行也不容易，并且在整个香港收购低于3倍的银行几乎没有。由于我们当初的战略考虑，在过去一年多的时间里，整合这一年很成功。这个事实和我们当初的判断相一致，整合由于文化的原因，香港、深圳文化整合没有多少阻力。
第三是跨境业务有巨大空间。我们在过去这一年，永隆银行它的存款、贷款、资产增长、利润的增长，在香港同业名列前茅，一季度又保持了这样好的一个势头，所以收购永隆银行也是我们判断符合实际的一个案例。在这同时，美国有一个联合银行董事长来找过我，他希望我能购买他的一部分股权，我说：“第一，它是一个华人的银行，在华人的圈子里面做业务，我如果在美国，我不去唐人街，我去华尔街，我要在五大道建我的分行，要进入美国的主流社会。第二你给我20%的股份我不感兴趣，你想让我进去，你起码给我50%的股份，我要掌控我自己的业务。第三咱们业务也没有互补，你在那边做房地产，我在这边也不知道，所以我不感兴趣。”后来，这家银行去年倒闭了，破产了。
银行的并购和设置，是扩张的一部分，对中国的银行业来说最关键的是管理。我们的国际化管理水平还很低，所以我们在业务网络化、资本市场化管理国际化的过程中，始终要把提升管理作为第一位，好像美国管理大师德鲁克曾经说过这样一句话，他说：“知识经济的中心职能是管理，只有管理才能使今天的变化有效。管理是中心；管理是发展的半径；管理决定企业的成
败”。银行之间，企业之间的竞争，归根到底是管理的竞争，所以国际化还是把它的着眼点放在提升管理水平上。
在“三步走”的同时，我们还有“两转”，第一次转型，第二次转型。所谓第一次转型，就是调整业务结构。在五六年前的时候，中国的银行同质化比较严重，当时我们都是大企业，几乎都是批发业务，都是瞄准优质的大企业，收入的90%以上都是离差收入，如果不计算资本的时候，还勉强能混下去。但是，如果约束越来越严的时候，这种做法是绝对没有前途的。所以我们就开始转型，发展零售业务，发展中小企业，发展中间业务。经过五六年的时间，到去年年底，我们的结构调整有了一个比较好的结果，我们的零售业务超过30%，中小企业超过47.8%，我们的中间收入占整个的收入已经超过20%，虽然我们跟西方银行有差距，但是我们的体制是分业管理，这个20%在中国已经名列前茅了。所以结构调整使我们在过去的五六年里，使我们的零售业务、中间业务、中小企业都得到了快速发展，最终提高了我们的资本回报率。我们在过去五年净利润的增长年均达到56.7%，而且不良资产率下降，到去年年底已经下降到8‰左右，实现了效益、规模、质量的协调发展。
在第一次转型以后，我们遇到了金融危机，特别是对资本充足率有了更高的要求。作为一个银行，一方面我们要发展。在中国未来30年，我们在工业化、城镇化的过程中，中国经济8%的发展没有问题，既然发展8%的增长速度，那么，银行的贷款不应该低于20%，在这种情况下，银行要发展，要消耗资本，补充资本又有很多困难，很多银行补充资本受到越来越多的困难和阻碍。我们是去年年底完成的补充资本，我们还是抢先一步。去年开始做，到今年年初完成不了IPO，我们的资本充足率可以达到12%，一方面发展需要资本，一方面资本市场上不可能轻而易举得到资本，所以我们必须考虑节约资本，必须在最小的消耗资本得到最大的资本回报。我也发现我们的员工，风险文化深入人心，但是另一方面也发现我们的不良率越来越低，但是追求优质大客户，回避风险，定单能力也在下降，所以这不是一个真正的商业银行。一个银行不是说你风险越来越低越好，你的定价能力越来越差，银行是一个高风险的企业，它一定要在风险和收益之间取得一个最佳的平衡，一个
好的银行，应该是一定风险容忍度下收益的最大化。
我们第二次的转型是降低资本消耗，提高定价能力，降低成本，提高资本回报率。降低成本包括资源的整合，流程的改造，人工效能的充分发挥。对于我们来说还有很大的潜力，所以第二次转型表面上是经营的指标，实际上提高风险的能力，资本管理的能力，成本管理的能力。如果我们能够在未来的几年做好，我们就有信心适应未来更激烈的利率市场化，也能够适应国际化。
从招商银行来说，战略也是非常重要的。如果你能够比别人早走一步，我们东北有一句话，叫“笨鸟先飞早入林”，如果你先走一步，我就有优势；我说的早一点，要快一点，你想好的事，慢一点你做不好，是不行的；你要想的好，做的好，最好是做成品牌，等别人开始追你的时候，你就有了优势，你就有核心竞争力。
第二个问题就是管理。招商银行的管理是我们成长的决胜因素，管理是决定发展的半径，企业管理是企业的竞争，是管理的竞争，但是我认为中国的银行和全球的银行比，尽管我们得了很多第一，并且我们在金融危机中显得格外的令世界瞩目，连招商银行都得了很多世界第一，但是我们不能忘了一点，这是对方失误使我们得第一。你跟刘翔赛跑，你得第一；如果不是他失误，你能得第一吗？所以这个不是你的能力，等刘翔脚好了，你还是能得第一，才是你自己的能力。过去我们妄自菲薄，把自己看的很高，很崇尚我们银行的老师，今天老师犯错误了，我们认为自己还行，但是今天你要头脑清醒，决不能妄自尊大，因为我们还不到妄自尊大的时候。
管理有很多内涵，包括管理的制度、方法、手段。我觉得我们的差距在管理，而管理上最关键的问题是管理的理念。所以对我们来说，首先是解决怎么样更新我们的管理理念？甚至要不断颠覆传统的东西，因为我们处在一个不断变化的社会，我们的市场、我们的周围环境、我们的技术、我们的客户都在发生变化，如果你不变，你跟不上客户的需求，你就会被客户所淘汰。所以从根本上说，叫理念决定行动，而行动决定命运。我向我的员工推荐过一本书，这本书叫《基业常青》，这是美国一个管理学家写的，他写了美国
18个企业历百年而不衰，这18个企业都有一个共同的特点，那就是都有一个非常先进的管理理念。所以我们这些年，在提升管理的时候，我们首先分析，影响管理的思想观念是什么？都要提出一系列的管理理念。这些年我们做了很多管理理念方面的变革，比如我们提出“因思而变，因您而变”的理念，让我们所有的员工都记住这句话，“因您而变，招商银行因您而变”，当时我们为了让员工、让客户记住这句话，我亲自在中央电视台设计这个广告。招商银行就是金葵花，葵花象征招商银行，客户象征太阳，银行的命运掌握在客户手里，那如果没有太阳，葵花就要枯萎，如果没有客户，银行就要亏损。所以当时我请了好几个广告公司，希望他们把我的理念做成一个电视片，但是他们都做不好，于是我自己做电视片，“山因势而变；水因时而变；人因思而变，招商银行因您而变”，然后就是分镜头设计。我将来不当行长，还可以去当广告公司的设计师。
还有“一三五”理念。一是效益、规模、质量协调发展。后来胡主席提出科学发展观，我认为“效益第一，质量是保证，规模是条件”要协调发展也符合科学发展观。一般的情况下，总资产的增长不要超过20%，因为管理能力20%是一个殆尽，但贷款的增长一般不能超过总资产的增长，可是利润的增长你可以随便超。一个均衡发展的理念非常受国际投资者的尊崇，他们觉得一个银行非常高了，管理肯定跟不上，如果你突然低了，他也觉得不行，所以要保持均衡的发展。
理性的对待市场，理性的对待同业，理性的对待客户。不能说房地产热了，你就跟着来，冷的时候你就躲的远远的。我认为你应该逆向的思考问题，都热的时候你不要跟着搀和，别人都不做得时候，你看政府平台。现在大家都认为风险很大，但是大家都不做得时候也是有好的项目的，像房地产新政出台就会有一些影响，但是我们对房地产始终是保持一定的温度，正像对房地产不管冷的时候还是热的时候都是保持6%的发展。理性的对待同业，我们所有的银行不分大小，都有值得我们学习的地方。另外同业里凡是不合规矩的事情，坚决不能学，如果你学了，即使你的业绩上去了，我们也绝不会嫉妒你，因为那不是你理性的对待你自己。招行这些年受到很多的表扬，我们