第一部分 概述
一、组织结构调整和岗位设计
根据诊断报告的结论，中煤进出口公司的组织结构自1996年以来共进行了八次调整，这些调整保证了中煤进出口公司的组织结构对业务和人员的适应性。但是，随着外部环境的（主要指人力资源的和业务的）急剧变化，现有组织结构的弊病日益阻碍着公司的进一步发展。着眼于未来的发展，中煤进出口公司的领导们又积极推动着新的组织结构变革。这次组织结构变革需要达到的目的如下：
a. 设计适当的管理层级和管理幅度，调整过去“每一层次的人员都在做着
比自己职位低的工作”以及人浮于事等问题，提高人与事的匹配度； b. 整合煤炭业务，改变过去煤炭业务分散管理，部门协调成本较大，不利
于增强供应链控制能力等问题，以增强对生产、采购、物流和客户服务等各项煤炭供应链环节的管理能力，保证煤炭供应链的顺畅运作； c. 适当整合非煤业务，增强市场开拓和风险控制能力，改变过去非煤业务
按贸易特点分割成两个部门导致公司风险控制能力弱化的问题； d. 强化公司战略、人力资源、财务和信息管理职能，以增强职能管理对业
务部门的支持、协调和控制能力，改变过去公司基本职能不完整以及对企业战略起关键作用的职能发挥不到位等问题；
e. 以提高流程运作效率的角度设立部门，并明确职权和职责，以改变过去
部分部门职责交叉、重叠等问题。
在组织结构确定的情况下，岗位的设置必须遵循一定的原则，包括： a. 不相容岗位职责分设，以便于互为制衡、互为制约；
b. 相似岗位职责合并，提倡一岗多职，以利于流程环节精简和员工业务素
质的提升。相似岗位界定：一、工作性质和业务流程类似；二、对岗位职责承担人技能要求相近；
c. 岗位责任应清晰界定，以利于考核的实施；
d. 管理岗位尽可能规避岗位虚设的现象，以减少管理层级，降低管理成本；
二、公司管理模式介绍
a.
目标管理和过程管理的结合
中煤进出口公司采用了目标管理与过程管理相结合的管理模式。
目标管理作为一种管理制度，最初出现于五十年代的美国。公司领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求各级人员包括员工都参与到目标的制定中来，形成一个完整的目标体系，并把目标的完成情况作为部门和个人考核的依据。因此目标管理的显著特点是：
a. 目标是根据公司所要完成的任务制订的，并经自上而下、层层分解之后
形成的一个完整的体系，同时在时间序列上，目标也是一个将长期目标分解为中期目标，并划分为可控制的阶段性目标的体系。这样一个完整的体系保证了组织的任务能在不同层面上和各个时间段内得到贯彻； b. 目标管理是一种参与式管理，也就是说，在目标的管理中，目标的实现
者也是目标的制定者。它通过员工的参与制订，保证目标的可行性，同时也获得员工对目标的认同感；
c. 目标管理是一种分权式管理。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，
唯恐失去控制是阻碍授权的主要原因之一。通过一个良好的目标分解和管理体系，有效地解决了分权的缺陷，保证各部门在拥有充分自主性的同时又保持连续有效的控制。
但是，目标管理也存在缺陷，比如目标制订十分困难，目标制订了以后有不灵活的危险，短期目标和长期目标之间经常存在矛盾等。为了解决目标管理中的问题，有必要把目标管理和过程管理的方法结合起来。
所谓过程管理的方法，就是指在目标管理的过程中，在结果导向为主体的情况下，加强过程的管理和控制，从而取得结果和过程之间的平衡。对过程的管理主要体现在：
a. 考核标准的制定中，采用结果为主，同时辅以过程指标，保证在目标的
实现过程中或环境发生变化时保持对行为的良好约束；
b. 在目标的实施过程中随时保持对目标的跟踪，在目标出现偏差时能及时
进行调整；
c. 在目标实施过程中，按时间和事件设定一系列的控制点，连续或定期检
查这些关键点的状况是否处于控制中
对于中煤进出口来说，目标加过程的管理模式主要体现在以下几个方面： a. 公司年度目标是在战略的指导下制定的，这保证了短期目标与中长期目
标的一致性。
b. 公司的目标体系是一个完整的体系，它主要包括了以预算为核心的财务
和业务目标，反映了公司运作水平的运作指标，反映了公司持续发展能力的客户与学习能力指标。
c. 预算体系是目标体系的核心组成部分，同时预算的制定过程也是一个公
司员工学习公司战略、参与目标制订、促进上下级沟通的过程。 d. 在业务流程中，强调了关键环节的控制，并依据业务特点，通过表格等
形式对业务执行过程中的关键信息进行及时的反馈，从而实现对业务风险的控制和对利润的保障
b. 事业部的管理方式——模拟法人
在公司原有的组织结构中，煤炭事业部按业务类型，分为国内贸易、出口和进口三部分分属于不同的部门，这种设置已经不能满足煤炭业务精以部发展的需要，因此，在新的组织结构里，煤炭业务被组合成一个完整的事业部。那么，采用什么新的方式来管理事业部呢？——模拟法人。
“模拟法人”就是指公司在管理事业部的时候以类似于具有独立法人的控股公司的方式来管理。具体地说，就是把煤炭事业部作为利润中心考核，公司对其的考核指标主要为利润指标。而且事业部还拥有相当独立的预算制订权力，有权审批下属部门和煤炭业务相关控股公司的年度经营计划和财务预算，并执行考核工作。根据公司的实际情况，煤炭事业部还很大程度上承担了公司在煤炭事业上的投资职能。
当然，煤炭事业部毕竟不是独立法人，这体现在三个方面，首先，煤炭事业部没有独立的战略制订和、计划和预算的权力，事业部在这些方面都必须经公司的审批；其次，煤炭事业部没有独立的财务部门，所有财务事宜都必须经财务部
门处理；最后，煤炭事业部也没有独立的人事权力。
模拟法人的管理模式在业务上充分放权，发挥了事业部这种组织方式最大的优点，让煤炭事业有机会通过整合机遇获得快速发展，同时又通过计划、财务、人事三个手段达到有效控制。