你应该遵循： a. 组织的质量政策 b. 质量管理计划
c. 已确立的操作定义与程序 d. 综合变更控制程序
83．你们公司的首席执行官刚刚给你发了一封电子邮件，让你就你的项目向所有以确认的内部与外部项目干系人做报告；你的项目已经开展了18个月了。他安排你在下个星期一发言。那天会有50多个人来听你的报告。在准备报告的过程中，你采取的第一个步骤是： a. 定义听众 b. 确定目标
c. 决定报告所要采用的总体形式 d. 计划一个报告策略
84．买方与卖方达成了一个固定价格加奖励费用的合同。合同的目标成本为20万美元，目标利润为3万美元，目标价格为23万美元。买方还经谈判确定最高价格为27万美元，分享比例为买方：卖方=70/30。如果卖方完成合同所花的实际成本为17万美元，那么，买方应向卖方支付多少利润？ a. 21000美元 b. 35000美元 c. 39000美元 d. 51000美元
85．大部分项目会有变化，这是因为项目通常会表现出一些对组织来讲会是独特的或不同的东西。你想尽可能地减少项目变更所带来的影响，并且想确保变更能处于你的管理控制之下。想要这样做的一个办法就是坚持执行原先已定义好的项目范围以及综合性的绩效基准计划。这可能通过以下的方式实现，除了： a. 否决新的变更
b. 批准变更，并将变更融入修订后的基准计划 c. 对基准计划的变更进行持续不断的管理
d. 确保产品范围的变更能反映项目范围的变更
86．你的项目第一年的预算为150万美元，第二年的预算为300万美元，第三年的预算为220万美元，第四年的预算为80万美元。大部分的项目预算花费在______时期。 a. 项目计划的制定 b. 项目计划的实施 c. 综合变更控制 d. 项目的启动
87．你的项目管理实践告诉你，你主要负责对实施项目活动与任务进行授权，以此来实施项目计划，并产生项目可交付成果。但是，由于你所在的组织不是一个纯粹的项目化组织，所以你不能直接参与人力资源部门的行政活动。因此，你需要： a. 将这些职能转包出去
b. 制定一份对职责进行详细描述的项目团队章程，让人力资源部门的一位成员在上面签字 c. 确保你的团队成员充分了解行政要求，以确保符合这些要求 d. 让人力资源部门的领导亲自批准你的项目人员配置计划
88．根据首席工程师的估算，完成一个工作包很可能会需要50个星期的时间。如果一切顺利，这个工作包可能会在40个星期内完成，但是，在最糟糕的情况下，完成这个工作包可能会需要180个星期。根据计划评审技术（PERT），对这个工作包的预期工期的估算是多少？ a. 45个星期 b. 70个星期 c. 90个星期 d. 140个星期
89．你正在和一群来自新英格兰的业务专业人员共进午餐。每一个人都叫了一份汤作为开胃菜。当你开始进餐的时候，你听到了让你感觉非常不舒服的声音：喝汤时，十个人同时发出很响的吮吸声。你们国家的人从来不这样喝汤。你所受的教育是吃东西时不能发出声音。但是，当你坐在那儿时，你意识到你的业务
伙伴所受的教育使他们以一种和你完全不一样的方式吃东西。你对自己说，“这是我第一次遇到文化差异。”然后，你也开始发出很响的吮吸声。你把个人的偏见放到了一边，并采取了下一步措施，即： a. 把别人的生活方式融入你自己的生活方式 b. 全球性地寻求新思想 c. 乐于变化 d. 理解并尊重他人
90．你准备与一群来自一个北部小岛的人举行谈判会议。几个世纪以来，岛国人一直以好斗和武断而著称，他们更喜欢滔滔不绝的发表自己的见解，而不愿意听别人讲话。并且，在这个岛国狂风肆虐的土地上，只有强者才能生存，这样的环境造就了这些特别强硬的谈判者。为了得到你的年终奖金，你在和他们谈判的时候，绝对不能处于不利地位。因此，你必须集中精力去： a. 布置谈判室
b. 讨好对方最强有力的谈判者，以赢得他的信任 c. 积极地倾听
d. 为谈判过程中地每一个步骤设定并遵循严格的时间限制
91．在全世界的各大城市里租用办公室都非常昂贵。在美国，每平方英尺办公室的租金大约时80美元。在东京，每平方米的租金大约时5万日元。这些“平均数”能帮助你根据租用面积的大小计算出在这些城市租用办公室要花多少钱。这样的估算是_____的实例。 a. 为什么美国应该采取米制系统 b. 参数模型 c. 自下而上的估算 d. 租赁数据
92．你是一个为期两年的项目的项目经理，这个项目现在已经进入了第二年。自从项目开始以来，某些项目角色与职责已经发生了变化。一些团队成员已经离开了项目，而另一些则加入进来。另外，有几个已完成的工作包还没有得到正式签收。一些团队成员认为他们应该对某些工作包进行审查，或者至少是提供输入。由于一位主要团队成员的突然离去，有3个工作包落后于进度计划5个星期。你似乎不知道该由谁来
负责众多的项目活动。为了控制这个项目，你需要：
a. 根据当前的资源要求，为原来的人员配置管理计划重新制定基准计划 b. 转变为项目化的组织结构，以获得对资源分配的最大限度的控制 c. 与你的团队合作建立一个职责分配矩阵
d. 通过将技术带头人分配到最关键的活动中去，创建新的劳动分工
93．你是一个系统集成项目的项目经理，这个项目能使公众在全省医院的急诊室里购买彩票。你们公司正在开发应用软件，但是，你需要从外部采购硬件。你的转包合同管理者让你准备一份产品说明，在这个例子中，这份产品说明也可以被称做： a. 工作说明 b. 合同范围说明 c. 项目章程 d. 合同
94．你的项目管理工作令你灰心丧气。虽然只要你达到项目成本目标，管理层就会给你奖励，但是这些目标根本没法达到，因为你无法控制人员配置或采购决策。你必须向职能经理施加压力按计划租界人员，而且你似乎一直在为把合同发包给最好的卖主而与合同管理部门争论不休。由于你的种种抱怨，管理层让你领导一个团队，以推荐一个针对项目经理的、公平的奖励与表彰系统。你的团队已经完成了报告，并准备向高层管理人员汇报。在谈到具体的计划之前，你想确保包高层管理人员理解奖励系统的基本目标。这个目标是：
a. 与针对职能经理的奖励系统进行对比，以指出两者的同等地位并显示项目管理对公司的重要性 b. 使项目绩效与奖励之间的联系清晰、明确，并且是可以达到的 c. 激励项目经理朝着公司所确定的共同的短期与长期目标而努力 d. 使人们对组织的项目管理职业感兴趣
95．你正在港口城市麦伦克利亚管理着一个跨国合资建筑项目。麦伦克利亚市政当局通过了一项法律，要求派一位代表参与前期的项目计划编制与决策。你已经被清楚地告知，当局想得到某种形式的“非法定的”工作报酬。你以前从来没有在这个国家工作过，所以你不了解与这些政府官员合作的最好方法。他们的参