全面预算管理办公室是全面预算管理委员的执行机构。在全面预算管理委员会直接领
导下行使以下职权：
1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标
（包括目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议；
2、根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下
达；
3、组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初
步审查、协调和平衡、汇总编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议；
4、向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预
算执行情况的分析评价和反馈；
5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管
理工作的意见；
6、遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门
提出的预算调整申请；
7、监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定
的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；
8、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。 第十二条 全面预算责任网络
预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分
沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行、成立预算责任网络。
预算责任网络以企业的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部
门。
预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括：本单位/部门的预算初稿和初
稿依据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。
第十三条 全面预算责任网络责任中心的划分
全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的
相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。
责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。
1、利润中心（内部利润中心）
利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的公司/分厂，其决策能够决定本责任中心
的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。
责任中心分类表－1
单位 业务一部 业务二部 2、费用中心
费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
责任中心标准表－2
单位 财务 行政人事
第三章 全面预算期与全面预算编制期
责任中心类别 费用中心 费用中心 费用中心 费用中心 管理责任人 部门经理 各部门可控成本、费用 控制目标 责任中心 利润中心 内部利润中心 管理责任人 部门经理 部门经理 控制目标 公司利润 公司利润
第十四条 全面预算期
预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日
—12月31日。
第十五条 全面预算编制期
全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。
公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预
算编制分为年度预算编制与季度预算编制。
公司年度预算编制期为每年11月－12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全
面预算编制期。
公司季度预算编制期为每季度月末的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。
第四章 全面预算的编制
第十六条 全面预算编制的主要内容
1、从预算表编制的互相关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。
（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。 （2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分。作为制定预算表的依据。
（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算大的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。
2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。
（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产
成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。
（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
以上内容详见各类预算表。 第十九条 年度全面预算的编制程序 1、全面预算编制准备
在编制下一预算年度的年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全面预算管
理办公室、各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。
（1）每年11月1日前，全面预算管理委员会根据总经理办公会确定并经董事会批准的
公司年度经营目标，确定下一预算年度的全面预算目标。
（2）根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，全面预算管理
办公室负责将全面预算目标具体分解到各部门和生产单位。
（3）公司全面预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在11月15日之前下发
到各部门。
（4）全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件；全面预算假设、表
格、编制说明和编制进度要求。
（5）公司各部门和各生产单位全面分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度
经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门或生产单位主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
（6）11月20日之前，公司各部门和各生产单位将审核后的全面预算草案上报公司全面
预算管理办公室，全面预算管理办公室初步审查各部门和各生产单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改意见。
（7）公司全面预算办公室负责汇总平衡各部门和生产单位的预算草案，编制公司总体
预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算委员会审议。