2.10.1评估结果
做出一项决策通常意味着在将来的某个时刻要开展具体的行动。对任何一个行动都要考虑它的后果和风险。为了降低风险，减少失败的可能性以提高成功的概率，作为决策者，你应当做到：把这些风险罗列出来，并努力设法减少这种风险；要逐一评估每一个不利的可能后果，预先估计它可能产生的破坏；评估这种不利影响是短期的还是长期的，重视分析长期的影响；检查有哪些外部因素会影响的决策，并定量分析它们对决策的影响，这可以帮助你应付紧急情况。
2.10.2评估风险
这个表格将某个事件发生的概率及其对决策的影响联系起来。如果某个事件发生的概率非常小，即使其负面影响较大，也是可以承受的。在这里，尤其要着重考虑和重新评估既有高的发生概率又会产生大的负面影响的事件。
2.10.3自我提问
是否已经全面地考虑了所有的可选方案？ 是否已经分析了所有可选方案？
是否已经全面评估和比较了各种方案的可能性？ 是否有的折衷方案伤害了最终的目标？ 是否在时间上留有余地？
公司的其他成员是否赞成这个方案？ 小提示64：将折衷的方法较列出来
2.10.4利用折衷的方法
成功的管理，包含必要的折衷和妥协以达到最佳的决策。折衷的目的是确保短期和长期风险都降到最低限度。比如，不可能要求利润和投资都取得最大值——短期的利润可以为长期的成功做出牺牲。同样地，可能要修改富有野心的扩张计划，以满足眼前的利益。产品也同样受此影响——你不可能既要求汽车有最好的加速性能，又要求它省油。
要得到一个满意的决策，首先要分析应该优先考虑的问题，同时要估计你的对立面。列出客户认为重要的东西，这样你就可以放弃那些不太重要的，并作些折衷处理。虽然有时
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折衷同时也意味着降低了成本，但是用户很少愿意你牺牲产品的质量。
2.10.5及时执行
许多项目都是因为它们的时间表出了问题才失败的——可能是开始得太早或是太迟。有时，折衷的选择是必需的。比如，当决定一种新产品的上市时间时，就需要在上市的条件完全成熟和最佳的打击竞争对手的时机之间做出折衷。虽然后者似乎是一种更富有风险的方案，但是若不这样做，一旦新产品发布得太迟，你可能因此输掉这场竞争。故需要有迅速及时地决策的自信，除非真的是有令人信服的理由，否则不要延误时机。
2.10.6提前做计划
运用墙头报表来显示与一项决策有关的信息，可以帮助你更好地计划你的时间，并依此推算出执行决策的最佳时机。 2.11采用万全策略
决策者应该视野宽广，并考虑各种结果的影响。在评估风险之后，设法建立减少风险的安全网，这不仅可以使你有充分的信心获得成功，而且即使失败了，也可以保证让你处于相对安全的境地。
小提示65：绝对不要仓促地做出决策，这通常不可能取得成功。 小提示66：计划师提出的批评意见比他做出的计划更有价值。
2.11.1设想未来
在决策过程中评估潜在风险时，要时常反问自己这样的问题：“这样做最合理最好的结局是什么？最坏的结果又是什么？”。问题的关键在于合理性。在决策中，既不要太乐观，也不要过于悲观。但是这种简单的对未来情景的设想和计划，可以展示为获得“最好结局”所冒的“最坏结果”的风险，是否是正当合理的。
2.11.2要点
? 不要只考虑最好的和最坏的两种极端情况，还要考虑很多中间情况。 ? 如果回报很小，绝不要去冒太大的风险。
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? 在期待最好结局时，一定要为最坏结局做准备。 ? 要让大家一起来参与设想各种方案的可能结局。
? 如果所有的方案都没有理想的结局，就需要重新分析整个决策。
2.11.3逐步展开的情景设计
所谓的单点预测，就是指仅仅预测一种结局。这种预测方法比同时考虑多种可能的结局更加冒险。设计出各种可能的结局，并充分地分析这些可能，才能为将来出问题时作好必要的准备。例如，在预测你的产品的价格时，需要考虑竞争对手的可能反应：提高产品价格、价格不变、降低价格等。对手的三种不同的反应需要你采取不同的对策。因此，在决策时，要认定最可能发生的情况，并依此做出决定，以进一步优化你的决策。
小提示67：以预期的结果为准绳，仔细检查每个行动方案及其细节。
2.11.4讨论可能出现的结局
情景设计是将同事带入决策的理想方法。你可以客观地分析其中的关键问题，并且一旦这种情况真的发生，你就可以依此应对自如。主要变数是什么？在每种情况下，各变数发生了何种变化？假设对实际事件正产生何种影响？某种情况真的出现时，最佳的应对措施是什么？
2.11.5自由讨论：与同事一起讨论各种方案，并且在最后决策取得一致以前，考虑所有意见。
决策前同事需要知道事情的真相 同事需要了解行动计划的详细情况 领导概述可能的结局 2.12评估对员工的影响
在评价各种意见做出一项决策时，认真考虑员工的选择和意见是很重要的。如果没有与他们商量，而作了大的改动，或者要招聘为实施计划而具有特殊技能的新人，对此他们都可能很不高兴。
小提示68：要估计最有效地完成计划需要的人数。
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小提示69：要确保员工知晓情况。
2.12.1评估员工的技能
在决定招聘新人之前，应该估计已有员工的长处和短处。有时候，你可能会发现，不管是人数还是技能，已有的员工都可以满足任务的需要和可以预见的下一步计划的需要。然而，通常你需要改变他们的角色和位置。他们之间的关系可能变化，有的人员可能不再需要，有的人可能需要进修，以提高或改进他们的技能。
2.12.2评估对人员和技能的需求
一个公司的绝大多数决策对其中的员工都有或多或少的影响。一旦你做出了决策，首先就是要分析为了高效率地完成这一目标需要多少人。另外，还要分析需要什么样的技术，人员如何配置等。通常要将招聘新人这种敏感的事情通知已有的员工，如果你确实需要招聘有特定技能的员工的话，还要进一步解释你的理由。
小提示70：在决定行动计划时，要认真考虑已有员工的技能。 小提示71：在决定人选时，一定要客观公正。
2.12.3重新配置人员
在处理招聘新人、改变员工的角色、重新组织公司内部门或解聘员工等问题时，时常要遇到很大的阻力。要让员工及时知晓事情的真相，要经常与他们商量以让他们更好地做些准备。因重组和更迭造成的创伤，需要采用适当的外交策略来处理。身为决策者的你，要小心地解释你不得不更换员工的原因，并合理地使用机智、仁慈和同情，特别是在钱的问题上。
2.12.4讨论中的角色变换
与员工讨论，既要机智，又要诚恳。准备一个会议以记录他们的异议，可以帮助你平静、有效地处理人事问题。
管理者要预见异议并列出解决办法。
2.12.5融入新队伍
一旦一个新队伍组建完毕，要顺利地使其成员融入其中。要使其中的每一位都有明确的工作安排，并要使他们认清如何融入队伍之中。首先要向新人介绍公司的基本情况，以确
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