2.10.1评估结果
做出一项决策通常意味着在将来的某个时刻要开展具体的行动。对任何一个行动都要考虑它的后果和风险。为了降低风险，减少失败的可能性以提高成功的概率，作为决策者，你应当做到：把这些风险罗列出来，并努力设法减少这种风险；要逐一评估每一个不利的可能后果，预先估计它可能产生的破坏；评估这种不利影响是短期的还是长期的，重视分析长期的影响；检查有哪些外部因素会影响的决策，并定量分析它们对决策的影响，这可以帮助你应付紧急情况。
2.10.2评估风险
这个表格将某个事件发生的概率及其对决策的影响联系起来。如果某个事件发生的概率非常小，即使其负面影响较大，也是可以承受的。在这里，尤其要着重考虑和重新评估既有高的发生概率又会产生大的负面影响的事件。
2.10.3自我提问
是否已经全面地考虑了所有的可选方案？ 是否已经分析了所有可选方案？
是否已经全面评估和比较了各种方案的可能性？ 是否有的折衷方案伤害了最终的目标？ 是否在时间上留有余地？
公司的其他成员是否赞成这个方案？ 小提示64：将折衷的方法较列出来
2.10.4利用折衷的方法
成功的管理，包含必要的折衷和妥协以达到最佳的决策。折衷的目的是确保短期和长期风险都降到最低限度。比如，不可能要求利润和投资都取得最大值——短期的利润可以为长期的成功做出牺牲。同样地，可能要修改富有野心的扩张计划，以满足眼前的利益。产品也同样受此影响——你不可能既要求汽车有最好的加速性能，又要求它省油。
要得到一个满意的决策，首先要分析应该优先考虑的问题，同时要估计你的对立面。列出客户认为重要的东西，这样你就可以放弃那些不太重要的，并作些折衷处理。虽然有时
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折衷同时也意味着降低了成本，但是用户很少愿意你牺牲产品的质量。
2.10.5及时执行
许多项目都是因为它们的时间表出了问题才失败的——可能是开始得太早或是太迟。有时，折衷的选择是必需的。比如，当决定一种新产品的上市时间时，就需要在上市的条件完全成熟和最佳的打击竞争对手的时机之间做出折衷。虽然后者似乎是一种更富有风险的方案，但是若不这样做，一旦新产品发布得太迟，你可能因此输掉这场竞争。故需要有迅速及时地决策的自信，除非真的是有令人信服的理由，否则不要延误时机。
2.10.6提前做计划
运用墙头报表来显示与一项决策有关的信息，可以帮助你更好地计划你的时间，并依此推算出执行决策的最佳时机。 2.11采用万全策略
决策者应该视野宽广，并考虑各种结果的影响。在评估风险之后，设法建立减少风险的安全网，这不仅可以使你有充分的信心获得成功，而且即使失败了，也可以保证让你处于相对安全的境地。
小提示65：绝对不要仓促地做出决策，这通常不可能取得成功。 小提示66：计划师提出的批评意见比他做出的计划更有价值。
2.11.1设想未来
在决策过程中评估潜在风险时，要时常反问自己这样的问题：“这样做最合理最好的结局是什么？最坏的结果又是什么？”。问题的关键在于合理性。在决策中，既不要太乐观，也不要过于悲观。但是这种简单的对未来情景的设想和计划，可以展示为获得“最好结局”所冒的“最坏结果”的风险，是否是正当合理的。
2.11.2要点
? 不要只考虑最好的和最坏的两种极端情况，还要考虑很多中间情况。 ? 如果回报很小，绝不要去冒太大的风险。
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? 在期待最好结局时，一定要为最坏结局做准备。 ? 要让大家一起来参与设想各种方案的可能结局。
? 如果所有的方案都没有理想的结局，就需要重新分析整个决策。
2.11.3逐步展开的情景设计
所谓的单点预测，就是指仅仅预测一种结局。这种预测方法比同时考