3.6.1应付授权
如果上司授权你做出一项决策，你应当弄清楚你拥有全部的权力，还是授权者保留了最终的决策权。如果授权是完全的，也就是说你拥有全部的决策权，则不论是对决策的过程还是决策的最终结果，你都可以在你认为必要的时候才让授权者了解。如果授权者过多地干预了你的决策，你不要盲从，而应该利用自己的辩论和外交能力来争取自主权。当然在这种情况下，需要考虑授权者的个性。
3.6.2为他人作点贡献
如果他人邀请你帮助其进行决策的话，你可能被要求进行情景设计、假定竞争者的反应、研究技术的局限和市场机遇等问题。这时，虽然你应当尽可能地表达你认为最佳的方案，但是要切记，你的任务是帮助他人而不是代替他人做出决策。要毫无保留地发表你的意见：吞吞吐吐是毫无帮助的。也不要试图去掩饰你的观点以迎合决策者的意图——这样做会令所有人都失望。
3.6.3要点
? 对于自己不清楚的事宜，如果你想弄清楚的话，应当在纸上记录下来。
? 如果你让资深的同事感到这个想法最初来自他们的建议，则他们可能会更容易接受你的想法。
? 如果一个授权给你的决策出现了问题，就应当及时寻求帮助。 ? 一个只会说“是”的人是毫无用处的。
3.6.4弄清问题真相
对于任何授权给你处理的事情，将这些事情弄清楚是至关重要的。不管是因为上司表达得不够清楚还是因为亟待处理的信息量太大，如果你尚不明了上司的意图，就赶紧将所有疑问记录下来，并要设法弄清那些疑问。但是值得注意的是，不要过于频繁地探问这些疑问，而应该将问题集中起来，一次问清楚。
3.6.5理解要点
如果你已经接受了一个要点不明的任务，可以让你的老板写下他目前的期望。否则，你将不可能完成预期的任务。
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3.6.7要与不要
如果上司的决策看起来有问题，就应该毫不犹豫地提出来。 如果没有领会问题的实质，就应该不厌其烦地发问。 要将你的理解及时反馈给参与决策的所有同事。 如果上面干预过多的话，应该礼貌地提出抗议。
小提示98：不要轻易地屈服于来自上面的干预，而要中肯地向他们解释你的理由。
3.6.8理解责任
为了成功地完成一个任务，一定要认真检查并明确你应负的责任：你应该做什么、如何做以及什么时候做等等。为了更好地监督和执行这个任务，你应当设计自己的行动计划。但是，有许多事宜你并不负有全部的责任，这时要分清你与同事之间的关系，并要时刻牢记这些由大家共同承担的目标。你的成功应当是全局胜利的一个有机的组成部分。 3.7做出系列决策
只有很少的决策是独立的。大多数情况下，一个决策会引出另外的决策，从而形成一个不断反馈、不断分析的循环态势。要从以前成功的经验或失败的教训中吸取有用的东西，以顺利完成决策。
小提示99： 要准备应付影响年计划的突发事件。 小提示100：限制目标的数目并使之明确。 小提示101：要及时修改你的计划以适应新的环境。
3.7.1修改目标
要定期对实施情况进行考察，以确保没有偏离决策的终极目标。原来的目标是否仍然有
不要为了息事宁人而盲目地接受一个决策。 不要忘记向拥有最终决策权的人兜售你的决策。 不要忘记你对与你共事的其他人员负有的责任。 不要越权做出决策。 50