划。 每次会议应该回顾一下计划好的行动日程。 要严格控制最后期限。 不要忽视每次会议前的准备工作。 应该在确实需要的时候及时改变决策。 不要害怕改变自己的主意。
3.3.6讨论行动计划
在会议上讨论所有在实施决策过程中遇到的问题，在对失败进行监督，但更重要的是关注从每一个参与者以及他们的讨论中获得对计划的改进意见。
员工聆听新想法 主席听取与会者的意见 与会者有新的想法 3.4克服异议
一个决策总是会遭到各种反对意见，有的仅仅是温和的疑义，有的则是强烈的反对。你不要将这些意见当作是对你个人的攻击，而应当将它们看作决策的一个有价值的方面，并要小心睿智地应对这些意见。
小提示88：要经常考虑每个反对意见背后的情感因素。
3.4.1罗列反对意见
即使你只是仅仅推动一个决策，也不要忽视那些反对意见或是将它们搁在一边，这样做肯定会使那些误解进一步恶化，最终酿成大错。如果觉得那些反对你的决策的人只是误解了你，那么实际情况很可能是你误解了他们。与他们一一诚恳地交换意见，就可以发现他们到底在抱怨什么，以及他们抱怨的根源所在。比如，一家公司要裁员，从60人减到15人。裁员后，老板要这些“幸存者”评价这件事，这些幸运者虽然赞同这样的决策，但是担心今后自己也会被无情地解聘。知道员工的这种担心后，老板向他们保证说他们都是合格的、不可缺少的。经过这样一种双向交流，员工的士气上升了，怨恨的情绪消散了。
小提示89：不要好斗，因为它会产生负作用。
3.4.2辨别不同的非语言信号
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观察非语言信号并据此采取对策是至关重要的。识别各种对抗性、疑虑性或评价性等非语言信号能帮助你采用最佳方式处理异议。
对抗：防卫性地将双手交叉在胸前意味着不愿意做什么 疑虑：手托脸颊意味着需要得到进一步的解释和保证 评价：手指支着下巴意味着在进行客观地评价 支持：开放的体态和鼓励的眼神意味着他将帮助你
3.4.3发布消息
不管是好消息还是坏消息，尽快地告诉大家，这样可以阻止谣言的产生并得到同事的支持。要建立一个宽松的氛围，让大家都感到你希望听取他们本不愿意说出来的意见。
小提示90：使你的同事尽可能地参与所有决策
3.4.4答复员工的问题
如果你觉得一个决策已经在公司内部受到了相当多的反对，就应当召开一个会议来讨论这个问题，并设法消除这些疑问。即使决策已经制定了，甚至即将开始实施了，也要让员工畅所欲言，自由地发表他们的意见。作为管理者，你要认真地倾听他们的意见。你常常可以通过聆听、讨论和解释来消除反对意见：首先需要让他们尽情地把意见说出来，其次判断这些意见是否很特别，是否可以通过少许的修改消除它们？如果可以，就不妨对决策做些修改。
3.4.5关注利益
有时候一个决策会引起一些变化，这些变化会对其中的一些员工产生不利影响。例如，如果你将两个部门合并成一个，员工的角色要调整，并会使有的人变得多余。要使那些受影响的人确信他们是有用的，这可以通过口头表达来传达这个意思，也可以通过财政补贴来体现这一点。总之，要避免坏情绪，要向他们解释为什么做出这样的决策，要向他们讲清一个低效率公司的害处，并用长远利益来鼓励引导他们。
3.4.6要点
? 如果你能讲事实摆道理，人们还是愿意接受哪怕是令其讨厌的决策的。 ? 如果认为你是听得进意见的决策者的话，他们是会用温和的方式提意见的。 ? 偏激的人说出的话有时也不无道理。
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? 如果有适当的理由，即使是最终的决策也是可以改变的。 3.5监督实施情况
实施决策时，很少会完全顺利地按照计划中预定的方向发展，总会发生许多不可预见的突发事件，比如某些关键人物的差劲表现。因此，监督计划的执行可以使你及时发现问题，并设计合理的补救办法。
小提示91：要不断确定产生行动偏差的原因。
小提示92：如果你否定了一个下属的决定，一定要向他解释清楚其中的道理
3.5.1监测实施情况
决策的实施情况和进度，可以在时间和开支等方面对它进行监测。监测财政情况，就是要比较实际开支与预算之间的区别。将这些资料与最新预测的成本和收入结合起来做全面的分析，从而建立一个年度进度表来展示实际进展的情况。将它与原来的计划进行比较，就可以发现问题出在什么地方。如果需要修改一个计划，必须记录所有更改的地方、为什么作此更改、谁授权进行这个更改以及这些更改将带来什么好处等。
3.5.2选择适当时机进行检查
应该有规律地检查一个项目的进展情况。这种检查可以是在一个比较自然的时期，也可以是在一个特定的时间间隔后。这种检查主要是判断进展是否如你所料、如你所愿。当一个决定影响到整个项目的时候，这种检查更是必需的。有时需要采取强有力的措施使整个进程回到预计的目标上。这可能需要改变部分或者全部的计划。因此，总是要做出一些应急性决策，特别是在项目不得不放弃的时候。比如，一个商业计划已经快失败了，或者员工的表现很不力的时候，就得做出这样的决策和改变。在选择切入点时，可以考虑“有或无”式的决策方式，例如，当关于决策的有效性的分析完成时，或是当项目进行到原型产品完成的时候。
3.5.3要点
? 要将行动议程散发到每一个需要它的人手中。 ? “有或无”式的决策意味着一切从头开始。
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? “从最坏的情况下获得最好的结果”，有时是比放弃更明智的决策。 ? 只有在不得已的情况下才取消下属所作的决定。
? 监测进展情况包括从几个不同的角度来检查决策的实施情况。 小提示93：如果没有认真实施的话，取消你的决策吧。
3.5.4修改决策
在回顾决策时，可以自问：“如果现在重新考虑的话，我还会做出同样的决策吗？”如果答案是否定的，就应该好好回顾和评价一下来原的决策，改变下下原本错误的东西了。在现实生活中，这可能意味着加大资金投入力度或是更换人员。在对市场情况不了解的情况下，一位管理者将一种新产品投放到市场，这根本不可能获得成功。但是经过进度监测和分析，他迅速地改变了产品的定位，同时将员工也更换一新，最终获得了圆满的成功。
小提示94：如果没有效果，就应及时修改你的决策。
小提示95：如果偏离了原来的行动计划，应该将所有改变的东西记录下来。
3.5.5推翻一个决策
监督决策的实施情况可以及时发现行动中的问题。这些问题可能是由于工作方法不正确引起的，也可能是由于突发事件引起的。如果要你被迫推翻一个由他人做出的决策时，一定要小心。在这种时候，要运用一些外交手段，但是要记住你要为公司及其成员谋利益，而不是为自己谋利益。如果一个决策威胁到公司的未来，威胁到公司的成员，就要及时采取行动。并且告知所有参与实施原始决策的人。如果你无力找到一个理想的解决办法，则可以考虑全盘否定原来的决策，从头开始。 3.6处理他人的决策
绝大多数决策需要授权让下属来做出。虽然最终的责任仍然在授权者身上，但是一定要记住，作为一个决策者，当被要求执行和完成一项任务时，你必须对自己的表现负责。
小提示96：不要过于频繁地向授权者汇报。
小提示97：当他人向你请教时，你要设身处地想想，如果你是独立做出这个决定的话，你将会怎样做？
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