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异；②工作具有不同的类型；③当工作环境与人格类型协调匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。⑶要想成为一名成功的管理者，要想成功地实现目标，意味着你要与组织内外的其他人良好合作。而为了有效合作，你需要彼此之间的理解。这种理解至少一部分来自对不同人不同工作方式的认可——也就是对不同人格特质的接纳。 四、知觉
13.有关知觉的知识对领导者更好理解个体行为有何帮助？ 答：⑴知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。⑵即使人们看到同样的客体，也会产生不同的认知；我们在自己的知觉基础上进行活动。⑶许多因素影响到知觉的形成，甚至有时是知觉的失真。这些因素存在于知觉者中、被知觉的客体或目标中、知觉发生的情景背景中。①知觉者—当我们试图对自己所看到的东西进行解释时，个体的个人特点会在很大程度上影响到这种解释。这些个人特点包括态度、人格、动机、兴趣、过去经验和预期。②目标－被观察的目标本身的特点也会影响着我们的知觉。另外，由于人们并不是孤立地看待目标，因此目标与背景的关系也影响着知觉。③情景－我们观察的物体或事件所存在的背景也十分重要。
14.归因理论在知觉中扮演何种角色？ 答：⑴归因理论解释了这种现象：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。⑵这一理论的基本要点在于，当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。内因行为指人们认为在个体控制范围内的行为，外因行为由外部原因引起，即个体迫于情景的压力而为之。⑶这种判断取决于以下三种因素：区别性（个体是在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情景下表现这一行为——这种行为是否不同寻常）、一致性（如果每个人面对类似情景时都作出相同的反应，则说该行为表现出一致性）、一贯性（即某人的这种行为是否稳定而且持久）。⑷归因理论中十分有趣的发现之一是，我们在进行归因时常常存在归因失真的错误或偏差。①基本归因错误：在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有一定的倾向性，即低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。②自我服务偏见：归因中的另一种倾向性是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。
15.举例说明你在判断他人时使用的四种捷径。每种捷径对于知觉有何影响？ 答：管理者在判断他人时会使用四种捷径：⑴选择性注意是一种人们从观察到的信息中有选择地吸收某些信息的过程。选择的过程依赖于自己的兴趣、背景、过去经验和态度。选择性知觉使我们能“快速读懂”他人，但同事也承担着信息失误的风险。⑵假设相似性或称“像我”效应——假定别人与我们类似，但大多数情况是错的。⑶刻板印象根据个体所在的团队为基础来判断个人。某种程度上说，刻板印象基于一定的事实基础，因此它可能作出正确的判断。但是，很多刻板印象并不基于事实，歪曲了判断的真实性。⑷晕轮效应是根据个体的某种特征而形成总体印象的过程。
注：管理者需要认识到，员工以自己的知觉而不是客观现实为基础作出反应，这导致了知觉失真存在潜在的可能性。管理者要时刻注意员工对他们的工作和管理活动的知觉。
五、学习——学习的操作性定义是：由于经验的结果而带来行为中出现的比较持久的变化。
16.操作性条件反射如何帮助管理者认识、预测和影响行为？ 答：⑴操作性条件反射理论认为，行为是其结果的函数，人们通过学习行为而获得他们想要的东西并逃避他们不想要的东西。与反射行为或先天行为不同，操作性行为指的是那些主动的或习得的行为。这些行为结果是否被强化，影响到这一行为的重复倾向。⑵斯金纳认为，行为并不发端于内心（即由反射或天生所决定的），而是后天习得而来的。他指出，在具体行为之后提供令人满意的结果，会增加这种行为出现的频率。如果行为可以得到积极强化，则人们最有可能受到这种令人满足的行为的吸引。而且，如果正确回答之后紧跟着奖励，则效果最为明显。如果某一行为不被奖励或受到惩罚，则其重复的可能性很低。 17.什么是社会学习理论？它对管理工作中的人有何意义？ 答：⑴个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习。这种认为我们可以通过观察和直接经验进行学习的观点称为社会学习理论。⑵他人的影响是社会学习理论的核心观点。对个体的影响程度决定于以下四个过程：注意过程；保持过程；动力复制过程；强化过程。
18.管理者如何“塑造”员工的行为？ 答：⑴学习不但发生于工作之前还发生在工作过程中，作为管理者应该注意如何教给员工以对组织最有利的方式行为。为此，管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为，这一过程称为行为塑造。⑵通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的。⑶行为塑造有四种方法：①积极强化；②消极强化－中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励；③惩罚－指对令人不满的行为进行处罚以使其消亡；④忽视－取消维持某种行为的所有强化物的办法。积极强化和
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消极强化都导致了学习，它们强化了理想的反应，增加了其重复的可能性；惩罚和忽视旨在削弱不良行为，并减少其发生的频率。
第十五章 理解群体与团队 一、理解群体行为
1.对比正式群体和那些非正式群体。 答：①群体可以界定为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。②正式群体是由组织建立的工作群体，它有着明确的工作分工和具体的工作任务。在正式群体中，什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些目标直接指向组织目标。③非正式群体则是社会性的，这些群体自然而然地出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上形成。
2.组织中存在哪些正式群体类型？ 答：正式群体的例子：①命令群体－是一种基础和传统的工作群体，由正式权力关系所决定，并在组织章程中有明确描述。②交叉功能团队－它由来自不同工作领域的人员组成，目的是共同解决工作中出现的各种问题。③自我管理团队－这是一种基本上独立的群体。④特别行动小组－它是为了完成某一具体任务而临时组建起来的群体。
3.描述群体发展的五个阶段。 答：群体的发展是一个动态的过程，大多数群体都处于不断变化的状态下。群体发展的五个阶段是：形成、震荡、规范、执行和解体。①形成阶段中人们加入到群体之中，并界定群体的目标、结构和领导。这一阶段以极大的不确定性为特点。②震荡阶段以组内的冲突与控制为特点。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。③在规范阶段中，成员之间建立起密切的关系，群体也表现出内聚力。这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。④执行阶段则是群体完成当前任务的阶段。（对于长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。）⑤最后，当临时群体完成了他们承担的具体任务之后，就到了解散的准备过程，称为解体阶段。
注：并不是所有的群体都精确无疑地顺着这一发展历程，而且阶段Ⅳ也不总是效益最好的。记住，群体是一个动态发展的实体。
以下内容——基本的群体概念：角色、规范和遵从、地位系统、群体规模、群体内聚力，以及冲突管理—— 4.角色对群体行为有什么影响？ 答：角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意感。个体一般要扮演多种角色，当个体面对不同的角色期望时，会体验到角色冲突。任何时候，员工都会根据自己所在的群体调整他们的角色行为。
5.为什么群体规范既能帮助一个组织又能伤害一个组织？ 答：①规范是群体成员共同认可的标准，通过非正式的方式传递给每个员工，告诉员工哪些行为是可以接受的，哪些行为是不可接受的。②可能最常见的群体规范都与工作的努力程度和业绩水平有关。③员工都希望被自己自己所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感。④研究表明，群体规范迫使我们遵从群体意见。我们希望自己称为群体一员并努力避免与群体的明显不一致。在群体中当个体对客观情况的看法与其他人截然不同时，他会感受到巨大的压力而调整自己的观点以顺从其他人的观点。
6.有关地位方面的特点对群体行为有什么影响？ 答：①地位是指群体内部的威望等级、位置或是头衔。在教育程度、年龄、技能、经验等特点的基础上，人们能够获得群体中的非正式地位。任何受到群体内其他人重视的东西，就具有地位的价值。②通常，群体成员可以毫不困难地将人们归入不同的地位类别中，并且，他们对于谁的地位高（/中等/低）的看法一般会相当一致。③个体所感知到的地位等级与组织所授予的地位象征之间应该是等价的。假如二者之间出现不一致，员工就可能质疑管理者的权威。另外，晋升的潜在激励作用会受到阻碍，组织中总体的秩序与统一也会受到干扰。
7.对群体来说最有效的规模是多大？ 答：①研究证据表明，就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快。但是，就解决复杂和困难的任务而言，大群体总是比小群体做得更好。②大群体（成员超过12人）有利于获取各种不同方面的信息。因此，如果群体的目标是搜寻和发现事实，则规模较大的群体应该更有效率；另一方面，较小群体在利用这些信息从事生产方面做得更好。一般说来，7人左右的群体在采取行动上效率最高。③随着群体中人数的增加，每个个体的贡献水平却往往倾向于下降。可以用“搭便车效应”最好地解释这种努力削弱的现象。群体内的责任扩散鼓励了个体的懒散。当个体发现自己对群体的贡献无法衡量时，活动的效率也往往随之降低。④管理者在运用工
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作团队时，应当同时提供可以测量个人努力程度的方法。
8.描述群体内聚力与生产率之间的关系。 答：⑴群体内聚力指群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。⑵一般情况下高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体。但内聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标（或组织目标）之间的一致性程度。群体的内聚力越高，成员越会遵从群体的目标。⑶A－群体组织目标的一致性；B－内聚力：①A高B高－生产率大幅提高；②A高B低－生产率中等提高；③A低B高－生产率降低；④A低B低－无显著影响。
9.冲突管理对群体行为有何影响？ 答：⑴冲突指的是由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。差异本身是否客观存在并不重要，只要群体成员感觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。⑵在冲突领域中逐渐发展出三种不同的观点。①冲突的传统观点——认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。②冲突的人际关系观点——认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。③冲突的交互作用观点——认为冲突不仅可以成为群体中的一种推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。交互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提高群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突（或称功能正常的冲突）。另一种冲突则会妨碍工作群体实现目标，他们具有破坏性，称为消极冲突（或称功能失调的冲突）。⑶冲突的类型包括三类：任务冲突（与工作的内容和目标有关）、关系冲突（着重于人际间的关系）、过程冲突（指向工作如何完成）。研究表明，绝大多数的关系冲突是失调的。另一方面，低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突是积极的。⑷当冲突水平过高时，管理者可以从五种冲突处理方案中选择一种来降低冲突：回避、迁就、强制、妥协、合作。请记住，没有哪一个方案是放之四海皆准的，使用哪种方案取决于管理者本身对于合作和自我肯定的意愿。
10.群体决策的优势和劣势是什么？ 答：⑴优势：提高更全面更完整的信息；产生更多的备选方案；增加解决方案的可接受性；增强合理性。⑵劣势：①花费时间；②少数人控制局面；③遵从压力——引发一种群体思维的现象，即群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量；④责任不明。
11.做决策时，什么时候使用群体决策是最佳选择？ 答：①群体决策是否有效的判断，取决于你使用什么样的评估效果的标准。②何时群体/个体决策最有效：群体—精确性、创造性和受接纳的程度；个体—速度和效率。③群体决策的效果还受到群体规模的影响，一方面，群体越大则代表多元化的机会也越大。另一方面，群体越大就越需要更多的协作，群体成员在贡献自己想法的同时也要花费更多的时间，可见群体不应该太大。研究证据表明，实际上内容较少时5人规模就足够了，通常7人规模是最有效的。群体的人数为奇数有助于避免决策陷入僵局。④另外，为了使成员避免角色和地位的影响，群体规模要足够大；为了使比较安静的成员也能积极参与讨论，群体规模又要足够小。
补充：使群体决策更有创造力的技术——电子会议，提名小组技术（每个成员都独立地写出自己解决这一问题的想法，并在群体里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论），头脑风暴（鼓励各种方案而拒绝批评意见）。 12.为什么有些群体比其他群体更成功（提示：运用群体行为模型分析）？ 答：在群体行为模型中用了五个变量来解释群体的绩效和满意感。⑴作用于群体的外部环境——作为存在于更大的组织系统中的一个部分，工作群体受到外部条件的影响。它包括组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织资源的丰富或匮乏、人事录用标准、组织的绩效管理体系、组织文化，以及群体所在的工作空间的总体布局。⑵群体成员资源——群体绩效的潜在水平在很大程度上取决于每个成员为群体带来的资源。它包括群体成员的个人能力和人格特点。群体绩效并不是每个成员能力的简单加总。人格特点主要通过影响个体如何与其他成员打交道而作用于群体绩效。⑶群体结构——每一个工作群体中都有内在结构来界定成员的角色、地位、群体规范、群体规模及正式的领导职位，这些都影响着成员的行为。⑷群体运行过程——工作群体内部的运行过程，即用于成员之间进行信息交流、处理群体决策、领导行为、权力运作、处理冲突的沟通模式。群体的内部运行过程可能促进也可能阻碍人们之间的相互作用以及群体完成工作的能力。⑸群体任务——群体运行过程对群体绩效和员工满意度的影响，取决于群体承担的任务性质，更具体地说，任务的复杂程度和成员之间需要相互依赖的程度影响着群体绩效。任务总体上可以划分为简单和复杂两种。所谓简单，指的是那些常规化和规范化的任务；所谓复杂，则指那些全新的、无常规可循的任务。当任务复杂而且需要成员之间的相互依赖才能完成工作时，有效的沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。 二、使群体转变为高效的团队
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13.比较群体与团队。 答：⑴定义——①群体可以界定为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。②工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。⑵对工作团队的分类——最简便的方法是根据以下四个特点来看待团队：目的、持续时间、成员、结构。①目的－工作团队在其目标或目的上可以十分不同：产品开发、问题解决、企业再造、其他任何组织希望实现的目的；②持续时间－长久团队、临时（短时）团队；③成员－团队成员可以是功能同一的（功能型团队）也可以是功能交叉的（交叉功能型团队）；④结构－受监控团队、自我管理团队。
14.为什么团队在组织中变得如此流行？ 答：工作团队在组织中越来越盛行的原因是：它形成了团结精神，它把管理层从事务性工作中解放出来从事战略层面的思考；它接纳更为灵活的决策，实施工作多元化，并常常能提高绩效水平。
15.描述功能型、自我管理型、虚拟型和跨职能团队。 答：今天的组织中最常见的四种团队类型：⑴职能型团队——由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成。⑵自我管理团队——是一个没有管理者的正式员工群体，他们共同对整个及局部的工作流程负责，并进行自我管理，员工自己确定如何最佳地完成工作；⑶虚拟工作团队——虚拟团队指的是那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作，但是，他们缺少了通常面对面的“说与听的互换式”讨论。正因为这种缺失，虚拟团队更倾向于任务取向，尤其是当团队成员素未谋面时。⑷跨职能团队——是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩作战完成各种各样的任务。 三、开发和管理高效的团队
16.高效工作团队表现出什么样的特点？ 答：高效工作团队的特点——①清晰的目标；②相关的技能；③相互的信任；④统一的承诺－忠诚感和奉献精神；⑤良好的沟通；⑥谈判的技能；⑦恰当的领导－搞笑团队的领导者扮演着教练和后盾的角色，为团队提供指导和支持，但并不控制团队；⑧内部的支持（－合理的基础结构）和外部的支持（－提供完成工作所必需的各种资源）。
补充：组织文化和管理层的行为举止会有力地影响到群体内部的信任氛围。如果组织崇尚开放、诚实与协作，鼓励员工的参与性与自主性，就比较容易形成信任的环境。建设信任的六条建议：沟通交流，支持下属，尊重下属，公正无偏，易于预测，展示实力。
17.管理工作团队时，在计划、组织、领导方面需要注意哪些问题？ 答：管理工作团队的工作：⑴计划——高效的团队有着清晰的目标；团队成员能理解并接受团队的目标十分重要；如果人们对团队目标的理解存在分歧，管理者需要澄清和明确它们。⑵组织——包括明确权限范围和结构框架。一个团队所拥有的权限范围受到两个方面的影响，其一是组织文化，其二是组织对于员工参与性和自主权的支持程度。⑶领导——领导者角色，不一致意见如何处理，沟通程序；在这方面最困难的一部分工作是，如何调动员工的积极性。⑷控制——团队的工作业绩如何评估，使用什么样的奖励机制。
18.在工作团队中应该如何处理业绩评估与奖励机制？ 答：①组织要调整绩效指标，使得在员工评估中纳入团队的工作行为，也就是说，不仅要评估个体绩效，还应包括对个体在团队中作用的考察。②有关群体激励的的一种流行做法是收益分成，即让工作群体共同分享通过努力而得到的收益。在收益分成中，奖励与工作业绩直接挂钩。③不管使用什么办法，最重要的是，应该主要由团队来决定使用哪些奖励和表扬类型。
第十六章 激励员工 一、什么是动机
1.什么是动机？ 答：⑴动机指的是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要（一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力）。在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。⑵动机过程：未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获得满足－紧张解除。 二、早期的动机理论
1.为什么马斯洛的需要层次理论是一种动机理论？ 答：⑴他认为每个人都有五个层次的需要：①生理需要（食物、住所、性和其他的身体需要）；②安全需要（保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要）；③社交需要（包括爱情、归属、接纳和友谊的需要）；④尊重需要（内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、认可和关注等）；⑤自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要）。
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