? 设计奖金一定要与企业目标相结合
这一点很重要，因为归根结底薪资管理是为了更好地实现企业的目标。 ? 奖金设立应合乎标准
不仅奖金设计要基于标准来进行，而且要公开这种标准，达到多少就领多少，以防止互相猜忌。
? 奖金设立要参照期望水准
要结合员工的期望水平设立奖金，太高过犹不及，太低没有激励作用。 ? 奖金的计算一定要简单明确
奖金的计算规则，要简单到所有人都会算；明确到所有人算出来的结果都一致。 ? 奖金的设计要包含除外责任分担 对于一些非员工过失所造成的损失，也要他们分担一部分责任，以督促责任单位技术改善。
? 明订变动条件
对于已经设立的奖金发放办法不得随意修改，这样才能取信于员工。 ? 要区分高、中、基层
对于不同层次的员工，他期待的激励形式不同，要区别对待。 ? 要有适当激励的奖金比率
第一线人员奖金比率应该占全部薪水的30%到50%；行政后勤幕僚人员，奖金比率应该是薪水的15%到30%，否则激励不够。奖金比例要产生一旦得到就不能再失去的效果，这个时候激励效果才能持续。
? 奖金愈高，薪资成本愈低
企业在进行奖金设计的时候一定要符合“奖金越高，企业的薪资单位成本越低”的规律，否则，薪资奖金办法一定是存在问题的。
【自检9-1】
请您思考并回答，在一些企业中员工的薪酬保密是否合理？为什么？
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见参考答案9-1
第十八讲 薪资奖金双面刃（下）
绩效管理
绩效管理就像一把双刃剑，如果使用不当，未享其利先受其害。很多公司实施绩效管理以后，大幅提高绩效，而且历久不衰；可还有很多企业却是起起伏伏，最后尾大不掉，进退维谷。
1.绩效管理的目的与作用 实行有效的绩效管理，其目的是将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织对雇员所做出的管理决策提供有效而且有用的信息，同时还要向雇员提供有用的开发反馈。因而绩效管理在企业正常运作中有举足轻重的作用。
? 绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
? 按照按劳分配原则，绩效考核结果是薪资管理的重要工具。薪资与物质奖励仍是激励员工的重要工具。
? 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。
? 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处
与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此可以制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。
? 绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。
? 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。
2.绩效管理的正确有效做法
进行有效的绩效管理，首先要建立一个正常水平，正常水平没建立好，绩效管理非但不会有效，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常努力可以达到的水平。而且这个正常水平经过彻底改善，具有竞争优势。
同时建立高绩效水平，就是可以比正常水平再提高三分之一。最后建立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。详见图9-1：
图9-1 不同绩效水平的关系示意图
【图解】
从合理水平提升到正常水平，是通过管理；从合理水平提升到高绩效水平，用的是奖惩。其中的差别在于“不愿”和“不能”。如果员工实际水平很低，没有能力达到高水平，即便使用奖惩，也没有任何效果。这时需要用管理的手段，包括培训来提高他的水平。当员工具备了这种能力后，再用奖惩，才能够激励到更高水平。
【案例】
某公司对营销人员实行这样的奖励：公司对每个月的业绩居于前两名的员工，奖励他们免费在停车场的贵宾停车位停车。这一举措的激励作用非常明显，员工努力工作争取这两个停车位。因为停在那里代表一种荣誉，代表自己得到了高阶人员的奖励，得到了与众不同的差别待遇。而一旦停上去再开出来又觉得没面子，所以只好继续努力工作。这一激励措施取得了非常好的效果。
通过案例不难看出，奖励除了物质报酬以外，还有精神报酬，就算你要给他报酬，还要投其所好满足其需求，如果你不能投其所好满足其需求，这个奖励未必有效。
3.绩效考核量化的“8+1”技术
所谓的“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和一张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述出来，那么考核就无从谈起。如图9-2所示：
图9-2 绩效量化的八因素示意图