企业，它设计的产能很大，2000万吨，但现在才做100万吨。老板目标是做到2000万吨，这样就是中国第一了。但也许他还没做到2000万，企业就完蛋了。为什么很多企业都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失败，原因就是没有抓好资产利用率。
【案例】
格兰仕当初做微波炉很成功，一个很重要的原因是因为微波炉家庭普及化，市场的需求呈爆炸性趋势，因此它抓住了这个机会上了规模。它的规模在整个市场容量扩充之间找到一个结合点，因此规模上去了。联想的成功也是这样，家电普及化给它机会。但是，这实际上是机会大过于能力，中国企业之所以做大，基本上都是机会大过于能力。比如格兰仕，用20亿人民币的投资，夸张跳进空调行业，遗憾的是它失败了。因为空调在城市化已经普及了，2006年，整个家电行业中空调增长量非常大，但是格兰仕跳进去，凭的是价格更便宜，比别人更省钱，但是从一个城市化的角度来讲，城市里面大家不可能把空调给拆掉，然后改用格兰仕的空调。
以前有三个企业，现在变成空调行业的三个老大，他们已经占领了市场的80%以上的份额，这三家企业是海尔、美的、格力。这三家企业最重视产品，重视营销。而其他上规模的企业基本上死掉了，比如春兰、长虹，这些都是上规模的企业，都死掉了，只有重视产品和技术开发力的企业才能成功。格兰仕跳进去做空调，仅仅凭价格战、拼规模效益是不行的。长虹当年做彩电成功了，后来康佳也加入，失败了。格兰仕也是这样，刚开始它上规模是成功的，但是做空调，还采用上规模的办法就错了。因此，失败比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失败。
因此，企业永远要讲资产和营业额之间的匹配关系。高举高大的时代已经一去不复返，消费者更容易喜新厌旧，而且越来越被细分。今后将来的空调，已经不是家庭在买，而是承建商买，承建商买空调，消费者买的是房子，房子里面早装好了空调。像这种后装的空调，它的市场会不会在今后越来越萎缩，这是极有可能的。以后的空调会越来越变成中央空调。总而言之，今天社会中的需求越来越多样化。
7. 应收帐款与营业额
应收账款与营业额也是衡量企业会不会管理的一个非常重要的标准。现在很多企业的营业额直线飚升，这实际上是以牺牲效率上升为代价的。东西卖不出去的家伙，回来一般会讲三句话：第一，我们的产品比别人都贵，所以我们卖不出去；第二，我们的产品质量不好，所以卖不出去；第三，我们不欠款，不赊账，所以卖不出去。作为市场总监，就得告诉他：这就对了，正因为有这三大困难，才需要你，否则就不用你了。
业务员之所以存在，就要战胜这三大困难。
第一个问题是：假如我们卖世界上最便宜的东西，请问业务员的工资在哪里？企业是要盈利的，不可能卖世界上最便宜的东西。
第二个问题是：企业的产品的质量应该是卖给合适的人，这是最重要的，明明这个家伙要买一部桑塔纳，业务员推销能力很强，一阵把他吹得糊里糊涂就买了部奔驰，这是业务员有本事。但是他回去以后就开始打电话埋怨业务员，说车子不好、太耗油、维修成本高。所以不懂得价值的人，不能卖给他。
第三个问题：买东西不收钱的，还需要卖东西吗？
现在有很多企业是靠应收账款来支撑营业额，这是很糟糕的问题。每年很多老总宣布说明年企业业绩要上升一倍。营业额上升一倍很容易做到，但是企业为了提高这个营业额，做了哪些准备，到时候营业额上不去怎么办？拿应收账款来换营业额，这是很多企业销售管理下降的原因。
8.应付账款与平均存货余额
应付账款是欠供应商的钱。应付账款更重要的是企业生死的管理。企业要强调存货管理水平。应付账款是一般是存货造成的。今天的企业中有一个非常不好的现象，都喜欢用存货来做生意，这是有问题的。
应付账款和存货之间的比，就是看企业的存货之中有多少利用，多少外部的信用来支撑存货。支撑当然越多越好，这样的话使得整个企业的运行成本会下降，但是要学会控制。开车开得好坏，更关键问题不是它的速度，更重要的是开车人能不能控制它的速度，所以存货和应收账款的比是在考虑你的存货之中，有多少利用了外部信用，这是非常重要的。
9.净现金收入与营业额
有些企业营业额做得很大，但是净收入的现金很少，因此我们要有一个指标来考虑。也就说净现金收入和营业额的比值越高，这个企业管理的效果会越好。很多企业的销售额很大，净现金收入却很少，这样的话会导致整个企业运行过程中久而久之会盘不动。如果出现这样的情况，有三个解决办法：
第一，客户的质量不好 ，净现金收入就会差。就像婚姻的幸福首先是要找对人，其次要会经营，会管理。所以企业的关键是找对客户。
第二，产品是不是卖对。很多企业的产品同质化严重，没有差异化，导致他们只好用赊欠或用存货来做销售，非常糟糕。
第三，有没有可控的管理。出问题的企业基本上赚的都不是真正的现金，而是纸面的利润，也叫账面利润。账面利润就是没有把现金流这个问题作为一个重要的衡量指标。
第10讲 关联度分析：数字分析发现真正的企业问题（四）
10.营业额和净利润资本
这也是企业非常重要的一个管理指标。现在很多企业基本上都不太重视这个指标。
净营运资本实际上是企业中一个非常重要的管理效率。如果我们从会计的角度，根本不知道什么叫净利润资本，净利润资本实际上是企业整个运行过程中所消耗的净现金流量的指标。等于在投入的资金和它产生的营业额之间找到一个比例关系。
净现金收入一定是要最少的代价去获取营业额中最大的值。这个比值越大，企业管理的效率和管理的成果会越高。在新经济环境之下，比例越高的企业越有竞争力。原来我们判断一个企业的好坏，标准总是毛利率要高，行业好，现在有些所谓的管理专家在媒体上到处宣传这个问题，实际上这是错误的，有些企业的毛利率很低，但是企业运营很好。还有的人一味地宣传和主张企业的规模要大，这样的企业才做得好，实际上也是有问题的。在新经济环境下，有些毛利率很低的企业却做得非常优秀，所以我们应该要用新的管理指标颠覆以前的会计思想，颠覆我们以前的管理思维。
【案例】
上个世纪八十年代，有一家做量贩店的企业，叫开玛特。开玛特的毛利率是另外一家企业的一倍。另外那一家企业的毛利率只有3%到2%，开玛特的毛利率是6%。开玛特的规模恰恰也是另外一家企业的一倍。按照一般管理观念，肯定认为开玛特好，赚得很多，规模很大。但是十年以后，开玛特已经没有了，那一家企业已经长大，它的名字就是沃尔玛。
所以，毛利率很低的企业，不一定不成功。这里边很重要的是它的背后支撑因素，就是净利润资金。现在，全球最大的网上书店是亚马逊，亚马逊有些产品的毛利率竟然是负的，它怎么能赚到钱呢？亚马逊是用负的净利润资金去做相关类型的盈利组合！所以，它有些产品貌似赔本，但从总体看，它是盈利的。
很多人都说媒体现在赚不到钱，一张报纸才1块钱左右，根本赚不到钱，现在的报纸成本直涨，但是一个报业集团的盈利的关键不是通过卖报纸，做得好的报业百分之六七十以上，它的利润并没从主营业务中来，而是从相关性业务中来。因此，产品的组合也好，净利润资金的组合也好，都应该采取这种变化。新经济形势下，应该要有些新思维导向。所以营业额和净利润资金，实际上是一个新的管理指标。比如戴尔它经营的资金是负的，甚至趋于零，但是它做得很好。
11.营业成本与平均存货
销售额是靠存货支撑的，传统制造型企业都有存货。用两个月的库存支撑一个月的销售额，这种情况很普遍。原材料、在制品、产成品都是运行中的存货，当然还有委托代销、低值易耗品，这些都构成了存货。运作水平越烂的企业，一定是存货越来越大，它们的销售额上升是靠存货做出来的。
【案例】
浙江有一家企业，2008年它的营业额翻了一倍，从2007年的一个多亿做到2008年两个多亿，但是它
的存货从以前的三个月变成四个月，他的现金流也断了。其实它正在走上一条找死的道路，做得越大存货越大，企业就越危险。这个企业是做汽车密封圈的，密封圈的真正制造的时间只有两天，但是它的营业周期用了120天。营业周期120天除去30天的应收账款的账期，剩下90天，用90天的存货期来支撑两天的制造时间，这是很不明智的。据老板说，这都是客户造成的，客户原来发一个订单，25天交货。但是现在不行了，汽车行业都搞零库存，现在发一个定单，要5天之内交货，所以他不得不多备货。这是很错误的做法，他是在用多、做多，他没有管理效率，他用90天的存货来支撑两天的生产周期，这是非常糟糕的。实际上自己企业越做损耗越大。
我跟这个老板说：你的现金流要断了。他说确实是，企业现在虽然营业规模翻了一倍，做到两个亿，但是现金流要断了。
所以，企业家要学会用财务的手段来做经营决策。销量上升，一般利润会上升，现金增多。但大部分的企业销量是上升，营业额会拉升，但是是不要动过了价格，利润会不会上升，可能会上升，上升多少，这是个问题。大部分的企业，现金流断掉了。所以，大部分企业的死，不是被竞争对手打垮，而是自己去找死的。
所有的决策要放在两根秤上来比，所有的决策会带来两个后果，一个是利润，一个是现金流。在这两个后果之中去做平衡是很关键的。
有一个企业，连续三年的营业额增长80%。但是2008年年底，这个企业面临关门的危机。老板说是客户的质量不好造成的。但是，客户的质量只是个表象问题，最重要的问题是企业在做决策之前，对这个问题的意识问题，在开车时，就提前意识会造成什么后果。运营质量下降，运营质量是控制出来的，如果企业没有这个意识，就会造成企业扩充越快，死得越快。大部分的企业都是死在奔跑的路上，就是这个原因。
12.营业额与固定成本
营业额和固定成本，也是一个很重要的指标。很多管理者对这些延迟性的沉默成本，固定资产的投资不谨慎。今天，凡是做得好的中国企业，一定是把办公楼盖得非常豪华。而只要赚了一点钱的企业，都会为自己不赚钱的地方投资很大。所有的企业都有两种固定资产，一种是生钱的固定资产，一种是长面子的固定资产。
【案例】
浙江义乌有个企业，是我同学开的，做内衣，一年做9000万的利润。我一看他的厂房，小小的，但是办公楼盖得非常豪华，有六层楼，我就估计这个企业肯定赔钱。一问我这个同学果然如此。他说当地政府跟他说，政府给这么好的地段给他，他一定要把楼盖得高高的，作为形象工程。所以他只好这么豪华的楼。我告诉他，做企业不能听当官的话，听得越多死得越快。
做企业一定要实在，企业一定要在能生钱的地方投资，千万不要把钱花在不生钱的地方，钱花得越少越好。办公楼不是生钱的地方，只有车间是生钱的地方，车间里只有设备能生钱。
【案例】
惠普有一个明星般的CEO叫卡莉〃菲奥莉娜，她完成了对康柏的并购，但是企业没有赚到钱，所以她被董事会开出局了。新上任的CEO上来第一件事情是回归惠普之道，就是注重股东价值和股东回报率。他第一次到香港就问办公楼租金多少钱？别人告诉他要300万港币。他说：假如这300万港币拿来雇业务员或打广告，可以给我们带来很多营业额。后来他跑到北京建惠普大厦，惠普大厦原来坐1500多人，现在坐1900多人，因为他把惠普的另外一个公司拆掉合并了，省掉一大笔租金。今天惠普中国区总裁连自己的办公室都没有，大家都自己找空位坐。这就充分利用了固定资产。而且惠普已经把各地的业务办公室都拆掉了，大家都回家办公，不要面子，要真正的生钱，实现了真正的盈利。
所以，企业一定要分清楚什么能生钱的，什么不能生钱。如果刚赚一点钱就拼命地把钱花在面子上，最后一定得为这个成本买单。
（三）会不会防范风险
第三问题是要注意的是防范风险，一切得到的东西都是有成本的，一切借来的钱都是需要归还的，能不能还得出钱来是很重要的。
13.资产与资本
资本是股东权益，用股东权益去控制更大的资产这就叫做杠杆。杠杆是用小的力量撬动更
大的盘子，撬得好，可以把地球撬起来；撬得不好，就被地球顶起来，那就是找死。这就叫财务的杠杆作用力，杠杆作用力越大，股东回报率越高。
一个股东要赚到钱，一定要尽可能地利用财务杠杆。也就是资产大于资本的能力，越大越好。有的人以为没向银行借钱的企业就是好企业，这实际上是错的。任何一个企业只要一经营，都会发现总资产一定会大于资本。因此用这个指标来控制资产和资本的有效关系。
我们要注意的问题是：资产和资本跟行业有关；其次跟企业的经营周期有关，经营稳健度越高，企业的杠杆作用力可以加大；三跟企业的发展阶段有关。在企业的初级阶段，资本比较大，资产比较少。到高速发展阶段，资产就比较大，资本比较小。
14.负债与资产
企业会不会防范风险，是负债和资产的关系。企业在负债之中，总是要用资产来归还的。 负债与资产实际上跟行业有关，最典型的行业是房地产行业，它们的负债几倍于资产，这实际上跟房地产这几年的大市场需求和暴利有关。房地产行业的盈利是在能力之上的，因为它的负债率很大，资产很少，所以股东回报率很高，但是它的缺陷也在这个地方，风险也在这里。因此就带来一个很大的问题，就是它的负债还不出时就得拿资产去抵，它的命门也在这里。所以这个时候我们要注意到，这种行业特征，第二个问题是什么，
负债与资产还跟企业的特性有关，一般负债和资产对传统企业比较有利。很多中国银行还是比较落后，它们比较喜欢用资产去抵押，这是传统企业，它比较重视加大自己的资产抵押能力。对于高科技企业来说，这种负债率不要太大，高科技企业最宝贵的资产是核心技术，核心技术在长两条腿的人的头脑里。所以，高科技企业不适合很大的负债率，相反，一定要有相当的净现金流存底，而不应该有高负债率。因为这些企业一旦发不出工资，人就长腿跑了，而且高科技企业整个经营起伏很大，一个产品阶段完成，下个产品就开始起来。往往这段时间要消耗大量的现金，没有钱发两个腿就跑掉了。所以它就不应该像传统企业那样。而传统企业的产品不可能高起来，也不可能大跌，它还有一个稳定的市场需求。
今天玩手机增值业、SP的企业，很快就没了。前几年，很多女孩喜欢从日本传过来的电子宠物，大家一看这个市场好，供不应求，全都一拥而上，上完了以后发现市场不流行了。这就是高科技产品的特征，也就是一下子催大，一下子又掉下去了。企业是要活着的，这个产品没有了，就得赶快拿钱出来，把这支队伍稳住，看能不能再研究第二个电子类产品。
国内很多高科技企业为什么那么多灾多难，很典型的特征是没有财务经营思想，有钱的时候拼命分钱，没钱的时候拼命找钱。微软为什么要保存700亿美金的存底，全世界除了两家商业银行有如此大存量的美金现金，一般企业都没有微软有那么多现金，据说现在已经涨到800亿美金。很多人都不能理解这种做法，还有人觉得微软完蛋了，干不过Google。实际上他们不知道钱有什么好处，钱就是给自己机会。比尔·盖茨讲过一句话：机遇有什么好，机遇就是能够承受失败的代价。做错了没关系，拿钱可以换，可以等。所以微软可以拿120亿美金去收购雅虎。这个阶段没抓住机会，但是手上有钱，可以拿钱去换时间，把时间争取过来，这就叫用空间换时间。所以，高科技企业更需要庞大的现金流，而不是高负债。
15.净现金与负债
无论是股东还是债权人，都需要企业还他现金。所以一个企业的负债能力，不是看资产，而是看有没有净现金收益。原来的会计和财务指标里面，都加上资产负债率，这都是已经过去的计算方式，现在要看企业的净现金和负债之间的匹配关系，到期的债务还不起来，就会面临很大的痛苦。
对企业来说，要处理好净现金和负债的关系，首先要把到期的长期负债转成短期负债来管理，第二要把短期负债的还款期和净现金流量之间进行匹配。借钱的时候，要想到还钱的时候，这样就能够管住风险。企业不是没有风险，而是要知道风险在哪里。
总之，上述提到的15个数字关系，实际上就揭示了企业中存在的问题。一个企业的经营者只要把这15个关系给吃透了，企业管理就控制在你的有效运行范畴里面。这15大问题，就是企业15根管理的戒尺。
第11讲 数字化的导向：从数字差异发现事情的实质
一、数字化的导向——从数字差异发现事情的实质