图6-6
所以，领导者要把这三根杠杆变成管控企业模式的动作。大家都知道，在汽车里，这三根杠杆实际上是跟整个汽车的运行系统是环环相扣的，三根杠杆一定要连在企业所有的系统中。如下图为完整的公司层次绩效指示架构图（6-7）。
图6-7
企业要用这样的管控的体系，变成整个公司的绩效管控体。很多企业绩效管理做错了，它们是把岗位应该做的事写下来，然后找到对应的指标。我们今天有太多的专业经理人，把整个企业的管理切成了一块一块豆腐干，太多的专家把企业某一块变成非常犀利，专家是可以找到的，但是问题是在于企业不是各个构建单独运行，它是一个系统运行，这个系统运行的关键是要把一个方向、三根杠杆连起来，而且把这三根杠杆又要凑到各个岗位上去。
6.考核员工要与股东回报率挂钩
既然股东回报率是我们的方向，那么三根杠杆是我们操纵的结果，要深入下去。每个部门、每个岗位考核的时候，就不是正在做的事情，而是要考核应该做的事情，这应该做的事情是公司的最重要的方向。比如出纳，出纳要把账记好，这是最基本的要求。
【案例1】
有一个企业的出纳把四张支票放到抽屉里面，没有放进银行，他说太累了，不想去，明天也不去，后天才去兑现，但是这家企业就在当天，20万人民币付不出来，引起了客户的强烈不满。
那么这个出纳的工作是很重要的，是提高公司现金运行的关键。实际上跟最后的股东回报率是挂钩的。所以什么是他应该做的事，什么是他正在做的事情，有的人不是很清楚，大部分的人给这个出纳写的指标是账要及时记清楚，这实际是对他的最低要求，他应该做的事情是保证整个公司的资金的有效性。所以正在做的和应该做的是不一样的。一个企业的管理者只有从应该做的思想出发，才能更好地考核和管控员工。考核不是目的，最重要的是为了管控，要把方向盘的运行和三根杠杆的操纵延伸到企业各个零配件里面去，那么整个企业就可以控制起
来。
我们今天有太多的专业人员、专家，把整个企业切成了七零八落，某一个部分是做好了，但往往是把另外一部分作为牺牲品。一个企业运行得好不好，是讲它的整个系统运行得好不好，而不是某某一块。比如有些企业、有些行业出现了过度营销。
【案例2】
中国的医药业，销售的毛利率不低，40%以上，但是它的净利润很低，才在10%以内。这么低的净利润，就没有办法支撑药厂的新药开发，造成大部分中国的制药企业都是仿制药，换个批号，换个名字，换个包装，就换了个新产品，这是非常糟糕的。这跟行业的盈利导向有关。美国医药行业的平均销售毛利率是25%以下，这样它才能支撑起一个新药的长期开发，它们的新药开发是要10年到15年的时间才能开发。而我们今天的企业的这个模式是有问题的，而模式的问题又决定了企业的管控的机制。
7.建立全员盈利管理的思想
总之，公司的层级的绩效指标，从股东回报率到总资本的回报率，然后到销售净利润，再延伸到赚钱和管钱的能，而总资产的周转率又决定企业整个运行的能力。应收状况的周转率、存货的周转率、固定资产的周转率、营业收入的成长性、资金的积压期，又开始变成一个指标。另外一个财务杠杆，又变成速动比。有了这些指标以后，可以把这些指标延伸到各个部门职能上去。
现在的部门经理都喜欢互相斗，两个部门的交叉点往往变成各个公司矛盾的焦点，两个部门的交叉，一定是管理的难点，大家都是屁股决定脑袋。为什么会产生这个情况，是因为我们都在考核员工正在做的事情，每个人都有自己的势力范围。企业要想做得好，绝对不能要这种势力范围，要打破职能，强化流程。流程的核心导向是客户。所以今天企业中有两个问题要解决：第一个是唯上、唯权，因为听上级的话，总是没有错，所以民营企业奴性太强；第二个问题是唯己，就是自己的势力范围。要打破这两条，一个关键问题就是要打破职能管理，建立流程管理，那建立流程管理的核心又是客户导向。所有公司的流程，要穿破部门，打破的办法是让所有的屁股坐在一条凳子上去。
怎样能够把让所有的屁股都在一个凳子上去呢？最重要的就是要灌