第1题：企业整个运行过程中所消耗的净现金流量指标是： A. 现金数量 B. 净利润资本 C. 毛利润 D. 营业额 第2题：资本价值关注的是： A. 价值最大化 B. 企业效益 C. 资源利用率 D. 股东回报率 第3题：企业的激励作用体现在： A. 量化考核 B. 利益分配 C. 奖励机制 D. 优秀标准 第4题：使得企业的内耗很大的是： A. 线状思维 B. 点状思维 C. 面状思维 D. 立体状思维 第5题：企业的运行管理实际上是： A. 以会计为主导的 B. 以管理为主导的 C. 以财务为主导的 D. 以效率为主导的
B67-企业理财之道
第01讲 企业经理人的困惑
第02讲 心中有数的必要：建立企业经理人的财务观念 第03讲 森林的视野：企业管理者看数字的角度（一） 第04讲 森林的视野：企业管理者看数字的角度（二） 第05讲 森林的视野：企业管理者看数字的角度（三） 第06讲 森林的视野：企业管理者看数字的角度（四） 第07讲 关联度分析：数字分析发现真正的企业问题（一） 第08讲 关联度分析：数字分析发现真正的企业问题（二） 第09讲 关联度分析：数字分析发现真正的企业问题（三） 第10讲 关联度分析：数字分析发现真正的企业问题（四） 第11讲 数字化的导向：从数字差异发现事情的实质 第12讲 系统化决策：抓住企业成长的关键驱动因素
第01讲 企业经理人的困惑
经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。然而，对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。
一、经理人的困惑
企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。
1.公司各项业务发展及其获利能力
公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。
2.是否维持现有经营状态？调整什么？
同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？
金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。很多公司出的这个问题，基本上可以归结为三种：
①长期管理不善
长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问题。
【案例1】
全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。这些企业实际上有大量的问题存在。
中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。但今天的中国已经进入一个高成本的时代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业基本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。
一些比较大一点的企业的成长模式也有问题，比方中国企业的楷模联想，2007年的销售净利润也只有0.33%，另一家楷模企业海尔的销售净利润也只有1.44%。所以，中国企业的成长模式、企业化管理还是大量的建立在这种机会导向之下。这种机会导向使得很多企业 的经营状态不太好，所以冬天一冷，很多人就开始感冒了。
②产品单一化
很多企业长期的产品盈利能力低下。产品单一化是一个非常重要的问题。一个企业的产品是需要一个周期性的，它是要从萌芽期，到初创期，一直到高速成长期、成熟期和衰退期这一阶段。家电企业跟信息化产品融合，中国的家电企业就一下子成长起来。我认为中国家电企业已经进入第四个阶段。第一个阶段是建立在世界的产业转移，他们利用中国的优势成为国际的代工；第二个阶段是内需拉动，中国家电普及化；第三个阶段是“战国决战”，导致家电行业大量的洗牌，最惨的阶段是在2002～2005年这几年。从2006年开始，中国家电企业似乎看到了一丝曙光。彩电基本上是完了，但是空调、小家电、厨房卫生设备、厨卫这些家电行业的子行业稍微好一点。TCL承接了一个落后的技术产品，它的平板技术在中国是非常糟糕的，甚至连台湾企业都竞争不过。所以，从这个角度看，家电企业在往这个方向走的时候，但是，企业的产品在往信息化道路上走还是有问题的，所以我大胆预测未来彩电可能会跟电脑完全合并。
③市场单一
中国企业，特别是成长的中小企业都是靠外贸拉动的。当国内市场存在价格竞争，国际市场上单子很大，虽然价格低一点，但是单子很大，就可以很快把企业规模催大，规模一催大以后，很多企业就得到了迅猛的发展。但是做大以后有时候就早死了。很多企业不是做大做强，而是做大做垮。企业越大，它越对成本的依托性越好、越重，产品的附加值反而越低，它只能通过大量制造实现它企业的基础。这次金融危机使得美国的消费形式发生了变化，它原来是利用过多的信贷消费实现拉动了整个消费市场。美国的穷人本来就没有钱消费，但因为可以借贷消费，所以拉伸整个经济的活跃度，也使得中国一些外向型企业，也就是纯出口加工型企业有了市场机会。未来中国30年，这种建立在世界过度信贷消费基础上的生产力的企业将会面临着很大的困境。产品市场单一的企业，现在也面临一个很大的抉择。最近这段时间，出口到美国去的企业因为消费的萎缩造成了整个市场的萎缩。
所以，金融危机产生的三个原因，一个是长期的管理不善，用规模掩盖问题；第二个是技术含量低，产品单一导致市场消费萎缩；第三是市场单一，导致某一个市场发生经济危机的时候，企业就被完全拖垮。
公司应该如何去面对这种经营的状态，应该去调整什么。很多人会说，要做正确的事情。其实大部分经理人不是不知道做正确的事情，而是不知道在合适的时间做事情。世界上绝对正确的事情是绝对不存在的，在恰当的时间做对了60%～70%，这件事情反而更好，所以时机更重要。
3.公司的钱花在哪里？
很多企业的老板都有个心头病，就是不知道钱花在什么地方。这看上去像笑话：动辄每年几亿、几十亿美元的开支，竟然不知道花到哪里去了？
为什么不知道钱具体花在什么地方？是因为没有数据。很多企业没有精细的成本管理，用钱随意，没有一套能解决问题的成本核算方法和成本管理工具。因而导致钱花得如流水，还不知道钱到哪里去了，虽然有的企业利润不错，但是年底一算帐，所剩无几，这就是缺乏科学的会计管理造成的。
4.为什么收入不少却没有利润？
很多中国企业收入上升以后，利润没有了，比如2007年联想的营业额是1500多亿人民币，
海尔是670多亿，华为是670多亿人民币。倒退10年，1998年的时候，他们都是100个亿规模，增长了几倍到十几倍，这是建立在中国经济的大好形势下，也由于联想收购了IBM。富士康2007年的营业额达到了5000多亿，当初也是100亿的规模，为什么10年过后，人家涨那么多，这是应该引起我们思考的。
我们国内的中小型企业还是定性不够，我们在销售净利润方面不高。富士康的销售净利润率是7%，是非常不错的。而联想天天说要收购品牌，打品牌战。人家富士康没有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的产品，iPhone的手机，诺基亚的N95，这些产品都是富士康做的。人家就是把企业老老实实的做得更加彻底。而联想又去收购国际化品牌，又是成为奥运会的合作伙伴，又做房地产，还要做投融资，做了一大堆的事情，但是却没赚到人家那么多钱。
最近天冷了，冬天里有两种人，有一种人体质不好，天一冷他就赶快买大衣，冬天缩在一个地方，这是很多中小型企业过冬的方法，他们没能力就开始过冬。而很多大公司都是在冬天进行收购的，比如深圳李嘉诚控股的一家公司最近想物色一些企业，他们想趁这个机会收购，进行扩充。因为冬天里资产更便宜。富士康也是，也要开始进行大肆的收购。一个企业如果在冬天逆投资、扩充固定资产，它的成本更低。
冬天里看谁做什么，决定这个人未来能成为什么。一个人的竞争力不仅仅取决于你上班在干什么，更重要的是取决于下班后干什么。很多人下班后就是去喝酒、玩，而有的人下班后抓紧学习，抓紧时间学习的人更能适应社会的变化。所以，人在顺境时候多做事，在逆境之中多读书、多学习，这一点非常重要。
5.投入更新固定资产的必要性？
中国人有着简朴的优良传统，喜欢把辛苦赚来的钱存起来。不能说这不是好习惯。但是既然我们在游戏中选择了商人，就要用一个商人的准则来衡量自己游戏中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入体验乐趣嘛。事实上，没有一个大商人是靠把钱放银行里吃利息发家的。商人的准则，就是赚钱，然后投资新的生意，继续赚钱。
既然钱花不完，存起来又不合算，又有通货膨胀货币贬值的危险。那么钱做什么好呢？当然，我们还有一个选择：投资。
6.对外投入必要性，如何选择？
香港有一家上市公司，最近发现去欧洲收购电厂，价格只有原来的1/2，电价是4欧元，拿了电价补贴以后就赚钱，这是非常好的机会。国内哪家银行有胆识的话，拿20亿美金就可以收购遍布美国的、排名美国第四位的华盛顿银行，但是很遗憾的是国内银行，还没这个感觉。所以，对外投资的必要性、选择，跟企业的战略、管理、盈利分析有很大的关系。
7.企业经营业绩如何，未来机会风险怎样？
那么，企业的经营业绩如何，未来的风险又在哪里？今天的结果都是昨天的原因造成的。一个经理人应该要懂得的是昨天、今天和明天。经理人的思维有两个明显的特征，第一个特征是逆向思维，必须学会从结果开始反推；第二个是必须有纵向的思考，今天的结果是昨天的原因，今天的事情是明天的结果，所以一定要把昨天、今天和明天联系起来，那才是一个非常具有线性思维的管理者。
很多人都是点状思维，这种点状思维使得企业的内耗很大。比如部门经理往往成为企业管理的最大障碍，原因是因为你的屁股决定了你的脑袋，你坐在自己的部门里面，你就考虑你的屁股，所以这样的话，很多的企业管理成本加大了。很多经理人不是在做结果，而是在做责任，这件事情跟他没责任就是最好的、最安全的。
为什么会导致这样的情况，实际上跟企业最终的导向性不明确有关。
8.如何决定企业的经营计划，如何分配目标计划？
如果我们不能够改变经理人的思维方式，一个企业的计划就没有统一性，计划就变成了责任划分的势力范围的一本书、一个地图而已。一到年底、年初大家在制定计划的时候，有一个非常重要的导向就是争夺资源，资源争夺得越多，这个部门明年混得最好。老板和部门经理之间形成了拉锯战，就变成了一个博弈的过程，老板把指标定得高高的，部门经理把指标压得低低的，这就叫扯皮。这样的计划就没有实在的意义。
今天中国企业的预算管理水平低，整体企业管理水平低，实际上中国大部分企业还是把预算管理当成一个财务的东西。实际上预算管理是整个公司的事情。如果整个公司的管理语言没