定了在一定条件下每个成员都必须承担起对项目团队的责任。项目团队成员不仅要具有共同的责任感，而且要相互负责。这个的意思是指人们通过互动形成信任的关系，这种关系也是一种无形的约束力，就是人们之间的相互负责。共同的责任感和相互之间强烈的责任感会扩大和深化团队的绩效表现。
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项目团队管理研究分析
第六章 目前绩效考核存在的问题及原因分析
6.1在实施绩效考核过程中存在的问题
当前，在实施绩效考核过程中主要存在以下几个方面的问题:
1.领导重视不够，绩效考核敷衍了事。有很多团队负责人对绩效考核重要 性认识不够，尽管口头上强调绩效考核的重要性，但是他们自己却不能做到根据 绩效考核的要求与所属的部门经理或团队成员个人制订工作目标并实施严格的 绩效考核，往往以工作忙不开为由将考核工作随意交给某一个部门来代行。在团 队领导不能将工作绩效压力实实在在地传递给各部门管理人员，不肯客观公正地 对所属部门负责人的绩效进行考核的情况下，部门负责人对于团队成员的绩效考 核也就同样会敷衍了事，而团队成员在没有感到有真正的绩效压力的情况下，通 常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。最终使绩效考核成了走过场。 2.绩效指标设计不合理。例如，有些绩效指标过粗，过于泛化，与被考核 对象所从事的具体工作之间的关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核 方面;而另外一个极端则是考核指标过细、过全，看起来很科学合理，但是可操 作性较差，执行起来很困难，而且战略导向不明确;还有就是一味追求量化考核， 不能量化的工作则被当作不重要的内容忽略;考核指标体系结构化不足，不同管 理层次和专业职能的团队成员的分类指标缺乏，对工程技术类、行政管理类人员 以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位等等。
3.考核缺乏明确有效的标准。很多时候，制定的绩效考核标准过于模糊， 表现为主观性强、标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准和 不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模 糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
4.事前的沟通与培训不足，团队成员对绩效考核体系缺乏理解。制定和实 施绩效考核体系时，不重视和团队成员进行及时、细致、有效的沟通，团队成员 对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对 所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑， 对体系的认识产生抵触心理和操作上的扭曲。
5.考核方法选择不当，考核方式单一。在实际实施考核过程中，往往是上 级对下属进行审查式考核，考核者作为团队成员的直接上司，其和团队成员的私 人友情和冲突、个人的偏见和喜好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的 结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核 意见，甚至会引发上下级关系的紧张。
6.绩效考核的沟通反馈机制不完善。考核结果无反馈的表现形式一般分为 两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈
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给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些 方面感到满意，哪些方面需要改进;第二种情况是由于考核者本身未能真正了解 绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的团队文化，使得考核 者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
7.考核结果得不到很好的利用。通过对各种资料、相关信息的收集、分析、 判断和评价所产生的各种中间考核资源和最终考核信息资源，很多时候没有被充 分运用到人事决策、团队成员的职业发展、培训、薪酬激励等工作中去，造成考 核资源的浪费。
8.绩效考核没有与薪酬制度相结合，不能及时兑现奖惩，造成干好干坏一 个样。本来大部分团队成员都希望绩效考核能在薪酬决定中发挥更大的作用，从 而真正做到能者多劳、多劳多得。然而，许多项目团队的绩效考核往往是“雷声 大雨点小”，考核时大张旗鼓，考核结束后却不能及时兑现奖惩，造成绩效考核 并不能起到任何激励作用，使团队成员产生失望和不满。
9.与上一问题相对应的是，有些项目团队只是片面强调将绩效结果与薪酬 利益挂钩，而在团队成员发展和培训设计等方面的应用不足，尤其是在追求绩效 改进和行为导向等方面不够重视，没有通过绩效加薪、绩效奖金以及形式多样的 绩效认可以及奖励计划来体现出强化团队成员的绩效意识，从而造成了管理团队 和团队成员的片面追求业绩，急功近利，最终损害了项目目标的实现，甚至影响 到企业的整体效益和长远持续发展。 6.2影响绩效考核成效的原因分析
归结起来，影响绩效考核成效的原因是来自多方面的，既有对绩效考核本质 认识问题，又有方法和手段欠缺的问题。现将诸多影响绩效考核效果的原因归纳 如下:
1.管理基础薄弱，管理体制不健全
由于多数建筑土建工程施工企业都是从政府建设主管部门改制而来的国有 施工企业，而民营工程公司也多为近些年从乡镇企业发展而成或个体包工头发展 壮大起来的，发展年限比较短，管理基础比较薄弱，所以各方面管理都不完善， 相应的管理体制和制度体系不健全，使得绩效考核缺乏配套措施的支持。 2.绩效考核的动力机制不足和传导机制不畅
绩效考核实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，项 目团队绩效考核的核心目的是变团队项目经理承担压力为各级管理人员以及普 通员工都承担压力，为了保证绩效考核的有效实施，从绩效压力的产生到压力的 传递再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都会导致所 有的绩效考核努力付之东流。
3.对绩效考核的作用理解不深，随意性强
许多项目团队负责人片面的把绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金
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项目团队管理研究分析
发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，通过绩效考核来影响团队成员行为， 全面地提高团队成员素质，促进项目目标的实现。考核目的不明确，有时甚至是 为了考核而考核。同时绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相 矛盾，在考核内容、项目设定及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出， 常常是仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难 以保证政策上的连续一贯性。 4.考核方法不科学、不系统
许多项目团队绩效考核的考核指标设计不够科学和系统，绩效指标与组织战 略、业务流程之间的关联程度较低。而且，在实施考核过程中，主观性较强，往 往采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之 间的个人差异(比如年龄、性别等个人方面的差异)，也会影响到考核者对他们 的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。 此外，由于绩效考核过程缺乏公开，团队成员根本不知道考核过程及主管对他的 考核评语是什么，更不晓得如何改进工作，这些因素直接了绩效考核的效果，难 以达到改进和提升绩效的目的。
5.考核缺少战略指引与配套环节的支持
绩效考核本应是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，需要与 企业的整体人力资源战略、组织结构与人员规划、培训开发与企业文化建设等相 关环节相匹配，然而很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标，因 此也就谈不上结合企业整体发展战略和目标来构建绩效考核体系了，更别提什么 战略目标的分解和建立绩效文化等问题了，导致绩效考核过程缺乏必要的凝聚 力、向心力，让原本应该环环相扣的绩效管理体系成了一盘散沙。 6.考核者心理、行为上的偏差影响考核效果
考核者在对团队成员的绩效进行考核评估时，会不自觉的出现各种心理上和 行为上的错误举动，从而影响了绩效考核的效果。这类错误一般包括:考评指标 理解差异而造成的偏差;光环效应，就是考核者对一位员工的总体印象是以该员 工某项具体的特点(如相貌)或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶 障目;趋中误差，考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，这主 要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的;个人偏见，就是当 考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者抱有成见，在进行绩效考核中，就会 “带着墨镜看人”;完美主义误差，考评人可能是一位完美主义者，他往往放大 被考评人的缺点，从而对被考评人给予较低的评价;近因性错误，由于人们总是 对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时 间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响;盲点 误差，考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就 造成了盲点误差等等。
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