中标项目的需要公司又将杨总抽调到另外一个项目任项目经理。杨总走后经刘经理与 公司沟通，决定由原工程技术部部长田某接任项目总工一职，与设计院的关系处理又 要重新开始。
副经理肖某前期负责施工现场的安排，拌和站、分部及架子队驻地的选址，施工 便道的选线等工作，协调经理部各部门为现场服务。肖经理担任项目经理已经8年， 年龄55岁，是班子成员里面年龄最大、资格最老、现场施工经验最丰富的。在前期策 划工作中为现场的合理布置和工期的合理安排提出了许多宝贵的意见。但是因为在管 理中与刘经理多次出现意见不一，最终刘经理都坚持按自己的意见执行，使他与刘经 理之间产生了隔阂，加之在2009年9月份由于肖经理孙子出生，他以身体原因向公司 提出申请调回了公司机关，方便回家照看孙子。
由于公司一直未给经理部配安质部长及专业的安检和质检工程师，仅由经理部内 部协调了一名工程部技术员安排负责安质及环保等资料的管理，安质总监唐某成天忙 于与铁路局、业主等联系既有铁路安全施工方案审批等程序和陪同各监督单位检查， 虽然发了很多安全质量方面的控制要点等通知，但根本无法对现场施工的安全质量问 题进行有效的控制。截至2009年10月一分部、二分部临近既有线施工中共挖断通讯 光缆4次、涵洞基础下沉3处、车祸一次造成一人重伤，造成直接经济损失150万元， 另外也给公司的声誉带来恶劣的影响。
由于前期对征地拆迁难度估计不足，仅安排朱书记一人负责征地拆迁协调工作， 朱书记跑上忙下，结果直到2009年8月份一、二分部沿线总共仅完成征地5公里，正 常开工工点一分部一座特大桥和一段1.5公里的路基，二分部仅特大桥一座。 为改变项目状况，刘经理多方咨询寻找办法，最终决定采用团队管理的理论重新 建设项目管理团队。
首先刘经理聘请某管理专家来到经理部进行讲课，召集经理部及分部部门负责人 以上管理干部进行团队管理专题学习。
课程完成后经理部领导及各分部领导班子召开兰渝项目团队组建专题研讨会，针 对项目经理部班子及各部门团队成员进行分析，查找不足之处。会议决定经理部增加 协调部，专门协助朱书记推进征地拆迁工作，朱书记将主要精力投入到团队协调沟通 工作中来;增加项目副经理一名，接替肖经理走后的空缺;增加安质部部长一名，主 抓施工现场安全质量控制。各部门成员由部门负责人根据工作分解拿出部门团队成员 需求计划，经项目班子审核后报公司。经过与公司人力资源部门的协调沟通，对需补 充人员精挑细选，2009年10月底项目经理部团队成员全部确定。
随后刘经理又对项目经理部大团队进行进一步的组合，将项目团队队分为核心团 队、辐射团队、基础团队三种组合，具体团队组合方式如下:
施工项目管理的核心团队就是项目的领导班子，以项目经理为领导，项目副书记、 项目总工、项目副经理、项目安质总监为团队成员组成。
辐射团队是由核心团队成员为领导，各相关部门负责人为成员组成的，根据核心
19
项目团队管理研究分析
团队成员情况与项目管理目标组成团队管理团队、成本管理团队、进度管理团队、安 全质量管理团队这四个团队，各辐射团队组成情况如下:
成本管理团队成员组成为:项目总工、工程部长、计合部长、物资部长、财务部 长。
团队管理团队成员组成为:项目书记、办公室主任;
进度管理团队成员组成为:项目副经理、工程部长、计合部长、物资部长、试验 室主任;
安全质量管理团队成员组成为:安质总监、安质部长、工程部长、试验室主任、 物资部长。
4.3关于兰渝铁路项目团队建设过程的分析 4.3.1分析
从兰渝铁路项目团队建设案例我们可以看到，兰渝铁路项目经理部项目管理团队 的团队建设过程经历了组建一失败一重组一成功四个过程，从过程中我们可以清晰的 认识到施工项目管理团队不同于一般团队的的特点:
1、施工项目团队是为了完成某一个施工任务而组建的，施工任务完成后往往就因 为企业其他项目的需要而解散，因此施工项目团队是一种临时性的团队，同时在施工 过程中团队成员也会由于现场情况的变化或企业的其他需要而进行调整，成员往往处 在不断的调整和变化之中。
2、施工项目团队综合性非常强，每个施工项目的各项专业工程各不相同，从而使 施工项目团队成员的专业组成、年龄阶段、文化素质和经历都存在不同的差距。而施 工项目成员的多样性肯定会带来需求层次的不同性。
3、施工项目团队的发展过程也是不断成长和变化的，从案例中可以看到，这个过 程与一般的团队一样可以分成组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段 这五个不同的阶段。施工项目团队在不同的阶段有不同的特征。施工项目团队的存在 周期也存在很大的差距，短的项目可能不到一年，长的甚至达到五年。对于生命周期 短的项目，如果不能在项目组建的阶段同时完成团队的组建和规范，同时经过短暂的 磨合后进入成效阶段的话，项目必然会失败。案例中兰渝铁路项目从组建到团队进入 成效期整整用了一年的时间，幸运的是该项目生命周期长达四年，这才未给项目造成 毁灭性的后果，但是损失也是触目惊心的，因此施工项目在组建的时候必须同时落实 项目团队建设的实施方案，确保项目团队尽快进入成效阶段。 4.3.2小结
通过案例及案例的分析我们可以把施工项目团队建设的步骤和方法总结如下: 第一步:确定项目经理。项目经理对于施工项目团队至关重要，公司根据工程的 特点和备选人员的能力和业绩进行指派。
第二步:选择核心团队成员。项目经理确定后，由公司相关部门组织，项目经理 参加，根据团队的需要共同确定项目领导班子。
20
第三步:选择业务部门负责人。项目领导班子确定后，由公司提供各部门负责人 候选人，领导班子共同商议确定人选。
第四步:各部门工作分解。根据工程实际情况及业主、监理相关要求各部门负责 人进行部门工作分解。
第五步:确定各部门成员。根据工作分解情况合理确定部门成员数量及成员技能、 素质要求，并在公司人力资源库中进行成员选择，同时确定成员工作分工。 第六步:确定成员团队角色。根据各级团队内成员的特性，分配成员在团队所充 当的角色。
第七步:团队精神建设。树立各级团队目标，合理进行授权，加强团队沟通，建 立激励机制，培养良好的团队精神。 4.4本章小结
施工项目管理团队的水平是整个施工项目管理过程中最关键的因素，只有组建一 支合理的施工项目管理团队，项目的管理才能得到很好的进行，才能够达到项目预计 的安全、质量、成木和进度目标，而团队建设又是决定施工项目管理团队水平的最重 要的因素。
要创建一个工作高效的施工项目管理团队，要牢牢抓住施工项目团队不同与一般团队的三个特点，尽量避免团队主要成员的频繁变动，配备满足工程施工需要的各种专业技术人员，并尽量考虑到不同层次的需求，在施工项目团队组建的同时，要充分考虑团队从组建到成效阶段的时间，采取合理的方法缩短这个过程。只有这样才能使项目团队能高效的对工程进行管理，取得管理成果。
通过上文分析的七个步骤建设好施工项目的管理团队，并达到团队的成效阶段后， 项目管理团队成员开始相互依赖并齐心协力的进行各项工作，从而实现项目的各种管 理目标。
21
项目团队管理研究分析
第五章 跨部门的项目团队管理
所谓跨部门项目团队的管理，也就是对跨部门项目团队中的员工管理。正确的管理刁一能使员工最大限度地发挥自身的作用，项目团队刁‘能产生出更高的效益，因此跨部门项目团队管理必须遵循以下原则: 1.以人为本原则
“人”是项目团队管理的核心，以人为本是原则。高效的项目团队，需要的是团队合作精神和良好的团队文化。用管理的技巧有效地调动员工的积极性，最大程度发挥他们的潜力。只有这样，这个团队才能在项目运作中保持高效，保持竞争力。 2.公平原则
项目团队管理者把握住了公平原则，就能充分调动每个成员的积极性。公平理论也称为社会比较理论，是美国学者亚当斯提出来的一种激励理论，基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，这个人不仅关心自己所得报酬的绝对量，更关心所得报酬的相对量。因此，一个人会通过多方面比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响这个人以后丁作的积极性。这是项目团队管理者所要高度重视的。 3.任人唯贤原则
项目团队的管理者对项目团队成员要知人善任，任人唯贤。要充分发挥每个人的长处，把他们安排到适合他们的岗位，承担合适的角色。使用人刁‘，也不是以和自己感情的远近亲疏和个人喜好来安排，而是以实现项目利益最大化为考量，要做到具体分析，具体对待。充分利用团队成员的长处，同时有效抑制团队成员的短处，是项目团队管理的难点。
4.各司其责、各尽所能原则
侮一个项目团队成员都要有担负的责任，这也是他们出现在项目团队中的原因。为了达到团队的共同目的，每一个项目团队成员的才能与角色需要明确区分，团队成员充分发挥自己的能力，必须适当的胜任作并日有合作的意向。 5.共同日标原则
明确的、统一的目标是团队成员聚在一起的驱动力，是团队之所以存在的根本。项目管理者对目标进一步分解可以转化为团队成员的任务和工作计划，使之团队成员行动的依据。比照项目目标的要求，可以衡量团队取得成绩。成员目标不一会导致个人行动，如果目标相互冲突还会导致成员之间无谓放入竞争，只有目标一致刁能让团队成员维持合作关系。团队一旦建立就要有共同的目标明确，只有这样刁‘能让团队成员围绕目标的实现把各自的功能充分发挥。 6.共同责任感原则
由于任务的多样性和复杂性，项目团队中的每个成员都会有自己擅长的领域，这就决
22