一致使得会计信息会出现误差，两者不能相符。
最后，在会计工作整理方面，由于财务人员经常接任行政、法务方面的工作。使得公司财务核算工作不能定期完成，为了应付税务检查，会计核算工作显得匆忙，会计报表也是草草赶出。另外，企业之前的原始凭证与记账凭证一直不能完全对应，有些会计资料也有丢失等情况。
3.3.6 预算管理问题
财务预算管理是预算管理的核心部分，也是企业预算管理的一个分支。企业预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润做出预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所做出的现金流量的安排。企业预算管理可以帮助企业对未来的经营做出一个整体规划，有利于企业战略执行和企业目标的达成。同时，好的预算管理也可以帮助企业对成本、费用的控制和企业现金的使用。所以，预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。 企业的预算管理对企业未来的发展是非常重要的，但是C公司的管理者却没有意识到这个问题。公司发展9年，董事长因为对财务部门的不重视，一直没有采用预算管理制度，公司管理理念的落后严重阻碍了公司前进的步伐。非常典型的是，由于在项目进行之前没有适当的预算，使得所有的项目公司都一口气答应承揽，而不管结果是否盈利。而且，因为缺乏预算，很多项目成本、费用在支出时不能予以控制。并且，企业的财务活动是连接市场与内部的桥梁和纽带，不仅仅是简单的资金收付活动，它包括资金筹集、投资决策和日常管理等多项内容。随着公司业务的不断拓展，公司项目的增加，对资金的需求也会越来越大，企业内部的供给迟早有一天不能满足其需求，这时候外部的筹资就相当重要。 另外，对于中小企业而言。现金是其血液，它的周转是否畅通直接关系到企业能否顺利开展各项活动。现金预算是企业预算管理的一个重要部分。C公司要在以后有更大的发展就必须对企业的预算管理加以重视，不能只按照公司成立之初的财务理念。缺乏预算管理制度的观念，不仅不符合现代企业管理的要求，同时也和企业的经营发展是相背离的。
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4 C公司财务管理问题解决的主要措施
以上从7个不同的方面阐述C公司营运财务管理中出现的财务问题，这些问题包括宏观层面的财务预算管理和会计核算制度问题，也包括了具体的现金管理、往来款项设置、费用控制和收入分配等问题。本文针对C公司出现的财务问题，结合了公司目前的发展状况和当代的财务管理理论，提出了一系列相关措施。解决以上问题的方法可以从宏观方面即企业管理者角度和微观角度即具体的解决措施两方面进行。
4.1 从管理者角度如何解决财务问题
要解决以上问题，首先要取得公司管理者的认可。民营企业与其它类型的企业不一样，很多企业都是由个人或者是家族创立的，所以对于企业今后的发展很大程度上受到管理者管理思想的干预。公司的很多制度与流程也是由最高决策者制定和批准的。C公司的高层管理者文化素质都很高，但是对于财务问题上有些不太重视，所以管理者要解决以上问题首先就是要在思想上和观念上对目前的财务问题予以重视，同时明确财务管理的目标。
4.1.1 投资者要有正确的财务观
财务问题不仅只是财务部门的问题而和整个企业联系在一起。作为C公司的管理者应该从思想上重新认识财务问题。C公司管理者一直缺乏正确的财务观念，企业财务管理目标也不明确，财务制度建设也不健全。我认为，公司的管理者应该严格以《企业会计制度》为根本准则，按照新企业会计准则的要求，对企业的核算和账簿设置及对外编制的各种报表进行有效的控制，加强财务管理工作，更新单位领导人对财务的管理观念，实现企业财务管理逐步走向正规化和法制化。
4.1.2 从态度上重视财务管理
C管理者应该将企业的财务管理活动与企业的战略发展结合起来。将企业的战略发展灌输到财务管理活动中，从态度上开始改变。具体表现为对财务部门的设置，对财务人员的选择。公司的管理者应该针对企业财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、内部审计、财务会计报表制定相应的企业规章制度，规定全体人员在日常的工作中应该严格按照相应的制度标准去执行。对于国家相关的财经法律、法规和集团内各项财务制度执行情况，管理者也应该对其进行定期或者非定期检查，发现问题要及时进行纠正。
4.2 财务管理问题解决的详细措施
以上的两点论述确定了企业管理者在解决企业财务管理问题上所应该扮演的角色，管理
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者作为公司的先行者应该具有前瞻性，要从整体角度来全面看待企业目前的问题，对于出现的营运财务问题要持有正确的财务观和重视问题、加强解决问题的积极态度。
4.2.1 企业货币资金管理
C公司应该采用现金集中管理模式，其具体管理措施如下：
1.C公司应该在全企业树立资金进行统一管理的观念，总公司与分公司的资金要统一账户，实行收支两条线进行分别管理。对于分公司在北京之外设立的账户要经过总公司的批准，并且分公司收到的现金要在3天之内转入到总公司基本账户。对于子公司现金账户的管理则要单独分开。子公司的收入和费用由子公司的财务主管单独负责。但是每个月要向母公司进行汇报。子公司和母公司的资金往来也要设立相应的科目进行清楚核算。 2.对于公司整体的资金管理要加强内部监督，对于合同事前审批、事中执行、事后评价要进行严格的监控与分析。企业资金在支付之前要明确支付缘由，有相应合同要有合同对应，财务人员在支付之前要有单位负责人的审批。
3.采用计算机相关技术对资金管理进行跟踪，公司可以购买一个网上报销系统，规定员工在一定的期限内报销费用，对于多余的现金要及时归还。
4.2.2 加强企业往来账款管理
C公司往来款项问题一个是内部员工报销款项的个人往来借款管理，另外就是企业对于应收账款还没有专门的管理制度。
对于员工借款的管理应建立网上报销系统可以督促员工及时进行报销和归还未使用的款项。同时，对于母子公司之间发生的业务，或者是由母公司承接后再交给子公司去建立的项目，其费用要在母子公司进行合理分配。
针对应收账款和应付款项，企业应该设立相应的信用政策和付款请示批准流程。对于应收账款的管理，企业的财务部门要负责对应收账款的回收和信用政策的使用进行监督，可以在财务部门指定人负责回款的跟踪，同时定期向财务负责人进行汇报。在与客户签订合同时，也要对客户进行分级管理，定期评估。对于应付账款的管理，董事会应该制定关于公司成本支付的相关制度规定，明确公司业务人员和财务人员在支付款项时所要经历的审批流程。必须要有项目负责人签字、合同复印件，发票等证明性文件交予财务部，由财务负责人审核才能下达付款命令，如此可以加强资金的安全性。
4.2.3 确定会计核算主体
公司股东个人消费与公司业务成本支出没有完全分离，即股东个人与企业总体财务混乱的现象。首先，公司高层应该从主观上要认识到这个问题以及错误，公司对于股东的薪酬、
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福利或者利润分配要有一套详细的分配制度，对于在单位任职的股东，要对他们的薪酬予以评定。只有与企业业务相关的支出才能予以报销，其他个人支出不能报销。
4.2.4 采用预算管理制度
预算管理制度可以合理分配企业的各种资源，包括人力、物力和财力。良好的预算管理可以帮助企业在实现战略目标的过程中，监控企业目标实施的进度、控制费用支出并预测企业的现金流量和利润。公司应该对以往的项目收入、成本、费用进行梳理，明确企业之前所有的项目中哪些项目属于盈利状态，那些项目是属于亏损状态。同时，对于亏损状态下的项目要对其项目成本和应归属与项目的期间费用或者是其他间接性费用进行严格划分，并对费用下的明细予以归集。当所有的项目收入、支出明细账做好后，由财务部门与业务部门合作对此进行统计分析，明确亏损的项目的原因撰写项目报告交予董事长。由董事长挑选可能性比较大的项目再编制预算，预算编制的基本原则是按会计年度进行预算管理。预算编制的方法可以采用上下结合、综合平衡的方法。即项目的初始预算可以由负责项目的业务人员开始编制，然后由项目负责人进行审核再交给财务部门，财务部门根据项目预算编制企业的财务预算即企业的资产负债表预算、损益表预算和现金流量表预算。完成后交由董事长进行批准。
4.2.5 提高企业财务人员素质
以上所有解决方案的实施都离不开高素质的财务管理人员，所以C公司高级管理者必须加强对企业后勤部门的人员管理，尤其是要引进高素质人才。对于财务部门人员的选择，要从专业能力和道德素质两方面入手，同时要本着客观、公正的态度。公司要对目前的财务部人员进行扩充，企业应该聘请一个专门从事财务工作有一定工作经验的接管会计工作。会计主管只负责企业的财务工作，其行政事务应该交由人力部门管理。公司要加强企业财务部门人员的培训，鼓励财务人员考取资格证和进行在职学习。如果C公司能够按照以上几点对财务人员的知识水平和实务经验进行培训和提高，对于企业未来的发展，企业财务部一定能够胜任其工作任务，同时企业的财务也能更加规范化、合理化和制度化。
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