老鸭的图片，只要支付特许使用费，符合最低质量保证条件，一切就大功告成了。特许经营商最多达到过4，200个，庞大的特许经营产品数量实际上使迪斯尼品牌价值大打折扣。在沃尔玛超市每个通道上销售的产品都印有迪斯尼卡通形象，为什么迪斯尼公司作为特许授予商还必须为此支付加价呢？
比穆尼晚来一年的文斯·克拉索斯是特许营销的高级副总裁，他说∶“DCP那时更感兴趣的是包装上的创意、一致性和产品开发，而不是品牌自身的增长。”
DCP当时还完全依赖迪斯尼的其他公司提供内容，以便能编制新书、游戏和不可名状的种种产品。对穆尼来说，最大的问题是缺乏创新精神。他回忆道∶“我问过出版和互动部的负责人，他们最近创造的自主知识产权产品有哪些。而回答是∶没有，从来也没有过。”
DCP甚至从来没有全部利用过母公司所创造的所有品牌。80%的收入来自两套卡通人物∶米老鼠和朋友们，还有维尼小熊和其他住在百亩林里的居民们。当时的首席执行官迈克尔·艾斯纳认为DCP运营极差，他从耐克召来了穆尼开始进行改革。
穆尼知道，要想增长，这个部门就不能只停留在开发其他业务公司的内容上。但是他也不可能下令一夜之间就制造出新的卡通角色。解决问题的办法就是利用已有卡通角色打造新品牌。 女孩市场的威力
为了测试这个策略，穆尼和他的团队转向了DCP最有力的消费群∶女孩子们。克拉索斯说“显然有些卡通角色特别吸引女孩子们。为什么不把他们集中起来打造一个新品牌呢？”穆尼收集了6个卡通角色∶《小美人鱼》中的小美人鱼，《美女与野兽》中的贝儿，灰姑娘，《阿拉丁》中的茉莉公主，睡美人和白雪公主。以前迪斯尼都是在影片发布或者重新发布时单独推出这几个角色。现在的挑战是要给这些女主人公创造独立于电影情节的一种集体生活。
2000年末，迪斯尼“公主”品牌因此诞生了。围绕原来毫不相干的角色打造新品牌，这个似乎根本不必动脑就能想出来的点子，对迪斯尼的顽固派来说简直就是异端邪说。在《迪斯尼之战》一书中，詹姆士·B·斯图尔特指出，“公主”品牌惹恼了任职已久的高管们，包括公司创始人的侄子罗伊·迪斯尼，罗伊2003年带头要把埃斯纳踢出迪斯尼。斯图尔特写道∶“穆尼想要推出?公主?系列产品。罗伊反对说，灰姑娘和白雪公主这些角色在童话故事里住在不同的世界，互不相识，把她们捆绑在一起塑造和销售是不合适的。” 有这种根深蒂固的迪斯尼文化挡路还不够，穆尼还必须拆除各个品牌之间的官僚势力之争的障碍。DCP的组织结构无法使各个业务单元相互协同工作。例如，各个业务单元在开展共同项目时，公司却没有合理分配收支的机制。
宾州大学的全球企业研究中心主任法黎波兹·加达一直在研究迪斯尼，他指出∶“把其他产品和服务同你推出的产品联系起来很困难。你必须要调动所有的业务单元，问题就来了，收入算谁的？（穆尼）建立的体系让专管玩具的和专门负责服装的人很容易协调合作，而不会互相争执收入归谁。”
就像童话故事一般，穆尼的故事也有个快乐收场∶“公主”成了女孩儿市场的发电站。它的年销售达到30亿美元，成为迪斯尼第三大畅销产品线，仅次于米老鼠和小熊维尼。 不断发现市场新需求
“公主”品牌的成功，让穆尼有了机会去开发全新的内容。DCP出版集团出了一本叫《魔力W.I.T.C.H.》的卡通书（书名是五个女主角的名字首字母缩写，她们有魔力，而且经常有烦恼）。在美国市场推出之前，这本书先在欧洲试销，反映颇好。现在这本书已在72个国家出版。它也成了包括书籍、玩具和服饰等迪斯尼全线产品的基础。
值得注目的是，《魔力W.I.T.C.H. 》产品线还扭转了DCP与其他部门之间内容流动的方向。迪斯尼电视工作室打造了《魔力W.I.T.C.H. 》系列剧，2004年12月开始在美国广播公司家庭频道和迪斯尼第二有线电视网播出。
下一件大事是综合已有角色和新角色推出一个新品牌。穆尼说∶“看到?公主?品牌的成功，看到该品牌同女孩子们的联系，我们问，可不可以开发配套连线产品呢？”“你好，迪斯尼仙女”是今夏和叮当小仙女一起初次面世的新产品，包括许多有各种魔力的新朋友。
穆尼和他的团队不只是简单地把新产品推向市场，让产品自生自灭。他们制定了一套新的人口统计和
25
市场细分系统，使公司能找出产品线是否有空白,以便加以利用转变成打造品牌的机会。例如，“仙女”的想法最初来自公司的玩具部。通过调查，玩具部发现市场上对叮当小仙女有潜在的需求。“仙女”品牌设计初衷是吸引6~11岁的女孩子，而“公主”的目标群体是2~7岁的女孩子。穆尼接手公司前，玩具部不靠人口统计学和市场细分开展工作。现在，玩具部有确凿的数据，对什么群体买或不买哪个品牌知道得清清楚楚。 克拉索斯说∶“我们有市场人口统计数据。我们能确保我们的品牌资产不会相互蚕食，我们还能找到需求缺口，用新的内容来填补。” 精简特许经营
穆尼的团队在打造新品牌的同时，还改革了特许模式。过去不管产品是什么，公司只管找到愿意支付使用费的特许经营商。“穆尼来之前，特许经营商太多了，协调起来真是太困难了。” 大卫·米勒说，他是美国投资银行桑莫哈媒体分析师。“现在特许经营商数量不到原来的一半，简化了协调工作。”
穆尼逐渐减少了公司对许可收入的依赖程度（从5年前的90%降到现在的82%），加大了对更为市场接受的品牌产品的力度。他任用了好几个有专业背景、能为特许经营商的发展增加价值的产品经理。“我们现在把许可证部看作是全球特许经营商的研发能力机构,”穆尼说。“我们是一个战壕里的战友，一同设计开发产品。”
这就是穆尼所称的“能动许可”，它使迪斯尼在市场上另辟蹊径，成为一些特许经营商的“品牌识别器”。现在DCP公司正在寻找合格的专营品牌与迪斯尼某种适合的品牌匹配，例如克罗格狗粮就搭配迪斯尼的老黄狗。由于这些专营品牌上带有迪斯尼品牌，DCP认为特许经营商可以因此加价。
“我们并不认为我们能够控制家乐氏的谷类产品或是可口可乐的碳酸饮料的价格，”穆尼说。“但是我们相信，我们可以要求专营品牌合理加价。” 迪斯尼还可以向零售商提供别人无法提供的东西—拥有97% 独立知名度的已有公司品牌。
结果，穆尼说∶“零售商发现实际上可以用迪斯尼赚更多的钱，比他们自己的专营品牌赚得更多，比全国性品牌赚得更多。”
这只是穆尼和他的团队引入到DCP公司文化中的诸多创新之一。利用强有力的内部品牌建设和“能动许可”的组合策略，穆尼为DCP公司确定的目标是在5年内实现320亿美元的销售。
夸海口吗？或许不是。穆尼总结说，迪斯尼是个很强大的品牌，它的实力足够在同一个城市、同一天，在奢侈时装店Dolce & Gabbana卖1，400美元一件的体恤，而在沃尔玛卖14元一件的体恤。“我们是世界上惟一能够在所有地理区域经营所有产品类别的品牌。”穆尼说。这是因为有好产品还是有好营销？这全取决于你怎么看了。 问题：
1． DCP公司是如何塑造“公主”这个品牌形象的？你觉得成功与否？为什么？ 2． “仙女”品牌的开发是属于品牌延伸吗？分析其可行性。
第十一章 企业战略实施
一、名词解释 1．组织结构 3．企业精神 4．组织软化 二、判断题
28． 企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等资源的总和。（ ） 29． 组织结构必须与战略相适应；当组织结构不能提供实施战略所需的协调、控制和指导时，常常就需要
实行组织变革。（ ）
30． 为了实施新的战略，经理应当重新制定公司的政策、经营程序、习惯方式和其他一切做法。（ ）
26
31． 组织结构若能适应战略，则可认为是该结构好；否则认为该结构不好。（ ） 32． 企业战略实施的成败在很大程度上取决于关键岗位上的关键人物的选择。（ ） 33． 为适应多角化经营战略的需要，企业一般采用矩阵式组织结构。（ ）
34． 网络组织结构可以提出更具感召力的目标，真正实现了功能主义——结构主义——价值主义的转变。
（ ）
35． 企业文化在机构上可以划分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层面。（ ） 36． 改变文化同质性较高的企业的文化，要比改变文化同质性较低的企业的文化更加容易。（ ） 37． 一般看来，从相对稳定时期的企业结构来划分，组织结构包括智能专业化、区域组织、事业部制、战
略经营单位、矩阵结构和横向型结构六大类。 （ ） 三、单项选择题 I.
企业为了完成其战略使命与目标而执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程被称之为____. （ ） a) b) c) d) J.
O. P. Q. R.
战略实施 战略行动 战略定位 战略制订
战略的实施要有必要的资源保证
采用正确的战略可以促进资源的有效利用
战略推行的过程中会消耗大量的资源,会导致资源越来越少 战略克促使资源的有效储备
下列有关战略与资源的关系的说法错误的是: ( )
K. 公司资源不包括以下哪一项 ? （ ）
19. 员工的个人技能 20. 资本设备 21. 产业结构 22. 有才干的管理人员
L. 在衡量一个企业财务实力的时候，不属于考察范围的是： （ ）
GG. 企业获利能力和经济效益 HH. 企业利润的分配方式 II. 企业利润的来源、分布及趋势 JJ. 企业的融资能力
M. 企业的竞争优势或竞争实力典型地来自于： ( )
S. T. U. V.
个别资源
一种非常突出的资源 独立运作的几种突出的资源 几种资源的独特的整合
N. 下列哪一项是关于实施公司展战略和有效的组织结构的正确描述？ ( )
24. 追求联络型相关战略的公司应该根据竞争文化和集中化的战略计划活动来实施竞争结构 25. 追求不相关多元化战略的公司应该使用少量员工数量的事业部结构，重视研发职能，整合各部
门以达到协同效果
26. 追求联络型相关战略的公司应该使用事业部结构，强调各部门的独立，由核心部门管理战略计
划职能
27. 追求限制性相关战略的公司应该实施合作型结构，使用整合设计来联络各部门，使研发职能集
中化，强调共享资源
27
O. 企业组织结构应当随着企业的发展而不断及时调整，下面组织结构与发展阶段不能很好相适应的是：
（ ） W. X. Y. Z.
在企业发展的开发阶段确立追求数量倍增战略的职能型组织结构，建立专门的职能机构，同时高层领导直接领导下属各个生产部门
追求多元化战略的扩张阶段，采用产、供、销一体化组织结构，
企业达到成熟饱和阶段，为获得更多利润，将采用多角化经营，此时采取事业部制组织结构 当企业经营环境发生巨大变化，原有优势变成不利条件，企业为笼络员工仍要积极增加员工，复制原有组织结构
8. 与组织结构部门形式的发展紧密联系的人是： ( )
14. 小阿尔弗雷德·斯隆 15. 阿尔弗雷德·钱德勒 16. 迈克尔·波特 D. 罗伯特·瑞克
9. 杜邦公司的企业文化是“通过自己的行为使生活更美好”，所以在上海浦东区来办企业时，以美化浦东新区为己任，这是企业文化在那个结构层面上的体现？( )
2. 3. 4. 5. 四、简答题
1．影响战略实施计划的因素有哪些？
2．假设A公司最重要的3种资源分别为：生产能力、人力资源实力、财务实力。其对A公司的重要度和价值如下表：
生产能力 人力资源实力 财务实力 重要度 5 4 3 价值 3 3 2 精神文化层面 制度文化层面 行为文化层面 物质文化层面
试运用EVB法计算该企业战略资源的供应状况并指出哪项资源是A公司目 前最为紧缺的？
3．从企业发展角度，企业战略与组织结构的关系如何？ 4．什么是企业流程再造？其特点有哪些？ 五、案例分析
背景介绍：福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司和金融服务集团。每一战略经营都由许多不同的经营单位组成。
（一）汽车战略经营单位
汽车集团分为北美汽车公司与国队汽车公司两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。如今汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验。1998年首次出现了福特的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特是美国国内市场份额增加的唯一一家汽车生产厂，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅有22.3％。尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1％，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车车主进行访问调查。
国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。福持与9个国家的汽车生产厂商保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的五年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会出现丁滑。福特与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是他们最强有力的竞争者，而且随后在英团北部推出日本汽车，同时丰田和本田计划在欧洲建立工厂并在90年代中期投入运营，这些都使
28