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第7章 团队管理
第一部分 本章概要
重要概念
1.团队（Team）：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。 2.群体（Group）：指组织中有若干人组成的、具有目标导向的，相互联系、相互作用、相互依赖的人所组成的人群集合体。 3.虚拟团队（Virtual Team）：指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。
4.团队效能（Team Efficiency）：由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动，它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。
5.社会惰化（Social Loafing）：团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。
6．搭便车：又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。
7.创业团队(Entrepreneurial Team)：是两个或两个以上有共同经济利益而建立公司的人。一般主要表现为两种模式：由“领袖企业家”推动或“团队”推动；这样的团队组建可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系。
关键知识点
1.团队的特征
（1） 团队规模有限制 （2） 团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献 （3） 团队队员共同承担团队成败的责任 （4） 团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务
2.团队与群体的区别
罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
图7-1显示了工作团队和工作群体的区别。
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信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 目标 协同配合 责任 技能 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
图7-1 工作群体与工作团队
3.团队与科层结构对比优势
1．团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。 2. 团队管理使管理层有时间进行战略性的思考。
3．团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。
4. 团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。
.团队发展阶段划分
蒙特伯罗（Montebello）和布泽塔（Buzzotta）将团队的发展划分四个阶段：初创阶段、动荡阶段、规范阶段、运作阶段。不同学者可能用不同的名称命名团队发展的各个阶段，但是大多数团队都经历以下下发展阶段：初创期、初见成效期、持续发展期、成熟期，它们是谨慎相处、相互竞争、和谐融洽、协作进取。
成熟期2 持续发展期成熟期1 初见成效期 工作效率 初创期 功能失调期 团队凝聚程度 图7-2 团队发展阶段
表7-2 团队发展各个阶段的效率和特征 阶段 1.初创期 效率 低 工作关系 戒备的、谨慎的、不承担责任的
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2.初见成效期 （功能失调） 3.持续发展期 4.成熟期1 低-中 无-低 中-高 高 好争辩的、定位的 群体在这一阶段陷入困境 合作的、相互支持的、善于沟通的 协作的、整体化的、高标准的 常规的、不接受外部观点的 成熟期2（呆滞） 中 5团队的类型
根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，可以将团队分为以下五种类型：
（1）解决问题型团队（problem-solving team）：解决问题型团队主要关注他们责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。团队成员一般来自同一个部门，每周用几个小时的时间聚会，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
（2）自我管理型团队(self-managed team)：自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产一种产品或提供一种完整服务的人员组成。 （3）多功能型团队（Multi-functional team）：多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域、具有不通工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。多功能团队能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。 （4）虚拟团队(virtual team)：虚拟团队是指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。与以上三种团队类型不同的是，虚拟团队不需要团队成员之间的密切的面对面接触来工作，可以跨时间跨地区甚至跨组织地工作。 （5）知识团队（knowledge worker team）：知识团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体。而目前的学术界对于知识团队并没有明确的定义。但是综合目前的研究成果，知识团队是团队概念的延伸，主要特征表现为：承担超常规创新性复杂任务、成员拥有独特的专业技术，团队知识需要进行共享、整合和重组。
6．团队效能的影响因素
（1）团队沟通 （2）团队气氛 （3）目标认同 （4）团队特征 （5）团队领导行为 （6）组织支持
7.团队行为曲线
根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现，该曲线对团队建设也有一定的启发如图7-3所示。
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工作绩效高效团队 图7-3 团队行为曲线
8.团队面临的挑战
（1）社会惰化是团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。社会惰化普遍存在于各种类型的群体、团队和组织中，它会降低群体凝聚力，影响工作效率，甚至会阻碍群体目标的实现。 （2）“搭便车”问题，又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。
（3）难以实施准确的个人绩效考核：由于团队生产的特点，在团队中容易产生较严重的信息不对称现象，使得团队中单个成员的努力水平不可观测，团队绩效表现为团队成员共同努力的结果，单个成员的绩效常常无法被准确的度量。
（4）个性化与团队合作的冲突。采用团队形式的一大障碍是个体阻力。要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行开放而坦诚的沟通，学会面对差异并解决冲突，学会把个人的目标升华为团队的利益。通常组织可以通过选拔、培训与奖励等方式来塑造团队成员的合作性，降低个性化与团队合作的冲突。
（5）员工多元化是使员工个人区别于他人的差异化的特征，包括性别、种族、民族、年龄和身体状况等。有时候也包含其他因素，比如婚姻状况、父母情况和宗教信仰等。目前，世界各国的员工多元化趋势都在加强。
（6）团队职责不明。在团队建设的过程中，经常会出现各职能部门和成员分工不清职责不明的情况，这在传统团队中体现的十分明显，而随着移动互联网时代的到来，团队建设也出现了很大的不同，各种新型团队不断相继出现，比如创业型团队、创新型团队、虚拟团队、自组织型团队等，这些新型团队的出现给团队分工和职责明晰带来了新的冲击和挑战。 4
真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队特性