第一章 概论
1．请阐述项目管理与日常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？ 答案要点：
项目管理与日常运营管理的差异：
（1）管理的对象不同。项目管理的对象是一次性、独特性的项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程；日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。
（2）管理的方法不同。项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术和方法，日常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具。
（3）管理的周期不同。项目管理的周期是一个项目的生命周期，而日常运营管理的周期相对长远。
二者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。 二者存在差异的原因：项目与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在差异。
2．你认为在21世纪，随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理将如何发展？
答案要点：（可以根据自己的认识进行发挥，答案仅供参考）
随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术及方法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项目为导向，项目管理将突破现有的范围，向更广阔的范围发展和应用。
21世纪项目项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、 企业和组织的项目导向变革。
第二章 项目过程与项目管理过程
1．案例分析
长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业，多年来一直生产普通洗衣机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。为了改变现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全自动滚筒洗衣机”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年年初开始投入资金开发“全自动滚筒洗衣机”产品，以改变企业目前的经营现状。经过初步分析，全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费用600万元整；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元；新型全自动滚筒洗衣机计划第二年年初投产并投入市场，预计投产当年企业的生产销售成本为900万元，企业可以实现销售收入1000万元；此后，企业每年的生产成本为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。
项目管理有其自身的生命周期，根据项目管理生命周期的四个阶段，分别描述每个阶段可能用到的项目管理方法或技术。
答案：
全自动滚筒洗衣机研制项目的生命周期及主要方法和技术如下图：
2．项目管理过程的应用原则有哪些？
答案： 1．不同项目选用不同的管理过程；2．不同项目的管理过程有不同的内容；3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序；4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件；5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入；6．小型项目或子项目的管理过程相对简单；7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动。
第三章 项目组织管理与项目经理
1．项目经理应具备怎样的素质条件？
答：一个项目经理还必须具备项目管理所需要的基本素质，项目经理的素质要求主要包括以下几个方面：
（1） 要有勇于承担责任的勇气 （2） 要有积极创新的精神 （3） 要有实事求是的态度
（4） 要有任劳任怨和积极肯干的作风 （5） 要有很强的自信心
2．在项目的组织管理中，首先应明确所处的组织是什么样的组织结构，请论述现有企业都有那些组织结构，它们各自有哪些优缺点？
答：组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。根据项目组织结构的设计原则，项目管理中常见的组织形式有以下三种类型：
一、职能式（直线型）组织结构
层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。
这种结构的优点是：首先，在人员使用上具有较大的灵活性，专业技术人员或员工工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离
开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
这种结构的缺点：一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，交流方面存在一定困难；二是这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的；四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高；五是责任不分明，最终导致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。
二、项目式组织结构
项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。
项目式组织结构的优点：首先，项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；其次，项目组织的所有成员直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面；第三，权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；第四，项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神能充分发挥；第五，由于项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。
这种组织结构的缺点：第一，当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；而且为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长；第二，当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。第三，对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，项目组成员就会失去他们的“家”。 三、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。 矩阵式组织结构的优点可以概括为：一是项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；二是由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。
当然，矩阵式组织结构的缺点也是明显的，首先，在多项目中有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗；其次，项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源支持，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功；第三，矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。
四、复合式组织结构
在一个公司中，可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目，这就是复合式组织结构。
在这种混合组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目，最后也有可能发展成为一个独立的部门。
这种混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。
综上所述，项目的组织结构可以多种多样，但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。
第四章 项目集成管理
1、项目集成管理的主要应用方面有哪些？
答案：1．项目工期与成本的集成管理；2．项目进度、成本、质量与资源的集成管理；3．项目产出物与项目工作的集成管理；4．项目各不同专业或部门的集成管理；5．项目工作与组织日常运营工作的集成管理。
2、项目集成计划中必须包括哪些内容？
答案：（1）项目的批准与特许情况说明；（2）项目管理方法或战略的阐述；（3） 范围阐述，包括工作细目和项目目标；(4) 工作分析结构（WBS）；(5) 成本估算、进度计划的开始日期和责任分配；（6）为进度和成本制定的绩效测量标准；（7）对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载；（8）项目团队成员的描述和说明；（9） 项目风险管理计划；（10）存在的问题以及尚需解决的问题等。
3、项目集成管理的特征主要有哪些？
答案：项目集成管理是使项目的各个管理领域密切协调、目标一致。项目经理是集成管理的责任人，站在整个项目的角度：通晓项目集成计划的构成要素；理解项目的各个管理领域之间的密切关系；协调制定项目集成管理计划；保证项目集成计划的正确执行；动态、有效地组织和实施项目变更控制。主要具有三个特征：特征一：综合性管理的特征，管理工作和实施工作的综合协调问题；项目沟通管理活动-设计交底；项目设备采购活动；各管理领域内容的综合协调问题；时间管理和成本管理之间的综合协调：随时间分布的预算；时间管理和采购管理之间的综合协调。特征二：全局性管理的特征，项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制。特征之三：内外结合的协调管理，包括职能部门、上级组织、客户、供应商。
第五章 项目范围管理
1．请运用所学的项目工作分解技术，列出毕业论文写作项目的工作分解结构（WBS）。 答案要点：（例） 选题 研究方法 文献搜索 研究设计 数据收集 数据分析 论文撰写 毕业论文写作 正式选题 定量方法 间接相关文献 方法设计 工具设计 路径设计 二手数据 定量分析 一稿 选题领域 定性方法 直接相关文献 理论框架 一手数据 定性分析 提纲 二稿 定稿 注：本题题目参考：汪小金，项目管理在学位论文写作中的应用，项目管理技术，2005.1
2．项目范围变更控制是项目范围管理中非常重要的一项工作，为什么？在项目范围变更的控制工作中，主要应该考虑哪些问题？ 答案要点：
因为项目范围变更的结果会导致项目工期、成本或质量等方面的全面改变，对项目产生较大影响。因此必须要对项目范围变更进行严格的控制，要按照项目集成管理的思想和要求来控制好项目范围的变更。
在项目范围变更的控制工作中，主要应该考虑的问题有： （1）分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 （2）管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 （3）分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。 （4）分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。 （5）当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。
3．请简述项目范围管理的主要工作内容： 答案要点：
（1）项目的起始工作 （2）项目范围的界定 （3）项目范围的确认 （4）编制项目范围计划 （5）项目范围变更的控制
第七章 项目成本管理
1．请回答项目成本管理包括哪些工作，并写出这些工作各自的侧重点和作用？ 答案要点：
现代项目成本管理的主要内容包括：
（1）项目资源计划。项目资源计划工作的重点是确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排。
（2）项目成本估算。项目成本估算的主要任务是确定整个项目所需人、机、料、费等成本要素及其费用。
（3）项目成本预算。项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。
（4）项目成本控制。工作重点是在项目实施过程中，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内。
（5）项目成本预测。在项目实施过程中，依据已发生的项目成本情况和各种相关影响因素的发展与变化，分析、预测项目成本未来的发展和变化趋势，以及项目最终可能出现的结果。
2．请简述项目成本管理的几种方法 答案要点：
（1）项目全过程成本管理的理论与方法
（2）项目全生命周期成本管理理论与方法
（3）项目全面成本管理的理论与方法——全过程、全要素、全团队、全风险管理方法
3.案例分析
某项目管理软件公司正在开发一套项目管理应用软件产品PCS，为了更好地对项目进行管理控制，该项目的项目经理要定期检查项目的执行情况，假如项目执行到了第14周，在第14周项目经理对前13周的项目执行情况进行总结，有关项目各项工作在前13周的执行情况如表1所示。项目开发进度计划如图1所示
表1 PCS项目管理软件产品前13周计划与执行情况统计表
代号 A B C D E F G H I J K L M 工作名称 客户需求调研 算法模型确立 系统概要设计 系统详细设计 数据处理模块 计划编制模块 计划控制模块 报表处理模块 单元编码测试 软件功能测试 用户应用测试 产品上市策略 完善与产品化 总费用 预算费用160 260 180 580 80 420 230 260 290 140 560 860 680 4700 实际完成100 100 100 100 50 70 50 100 0 0 0 0 0 实际消耗费180 300 140 580 50 300 200 250 0 0 0 0 0 2000 挣值 （万元） 160 260 180 580 40 294 115 260 0 0 0 0 0 1889 （万元） 百分比（%） 用（万元） 图1 PCS项目管理软件开发项目进度计划图
问题：
（1）根据表1计算前13周每项工作的挣值并填入表1，并写出其中一项工作挣值的计算公式。
（2）计算PCS项目管理软件开发项目到第13周末的挣值。
（3）假设项目费用的支出是均匀的，请结合表1和图1计算项目第13周末的计划成本。
第八章 项目质量管理
1、怎样运用ISO10006质量标准管理体系来提高项目质量管理水平？ 答题要点：
国际标准组织（ISO） 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求
2、制定项目质量计划的方法有哪些？请分别论述这些方法适用的情况. 答案：
一般有三种方法。
一、成本/收益分析法，也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本和项目质量检验与纠偏成本。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。
C
成本
C0
经济质量成本
Q0
经济质量控制力度
废品件数
Q
项目经济质量示意图
二、质量标杆法，这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。
三、流程图法，它是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。
3、请列举项目质量控制的主要方法与工具。 答案：
一、核检清单法，核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。
二、质量检验法，质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。
三、统计样本法，这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。
四、流程图法，这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
第九章 项目风险管理
1、项目风险产生的原因以及项目风险的主要分类是什么？并简单画出项目风险分类方法及其关系图。
答案：项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。它产生的原因有：人们的认识能力所限；信息本身的滞后特性；项目的各种不确定性。项目风险可按照不同的标志进行分类，其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为：无预警信息的项目风险（风险I），这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险；有预警信息的项目风险（风险II），
通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。
按风险发生概率分类 按照风险后果严重程度分类 按风险关联程度分类 项目合过程中各种各样的风险 按风险引发原因分类 按风险发生对象分类 按照风险造成的后果分类 项目风险分类方法及其关系
2、项目变更控制主要包括哪些工作内容？
答案：项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：(1)．项目变更控制体系； (2)．项目成本实际情况度量的方法；(3)．附加计划法；(4)．计算机软件工具法
3、请简述如何把蒙特卡罗方法应用于项目风险管理中？
答案： 由于项目管理面临的不确定因素，以及根据对项目的定义，任何项目都有其某种程度的唯一性或特殊性，内部和外部的变化，主动和被动的变化，可以
预见的和不可预见的变化，为项目带来风险，为项目管理带来难度。可以说，没有风险意识、没有应对措施的项目管理，成功的可能性是比较小的。
蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算法。这种方法的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值。从理论上来说，蒙特卡罗方法需要大量的实验。实验次数越多，所得到的结果才越精确。蒙特卡罗方法实现了两大优点：一是简单，省却了繁复的数学报导和演算过程，使得一般人也能够理解和掌握；二是快速。简单和快速，是蒙特卡罗方法在现代项目管理中获得应用的技术基础。
项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型；2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样；3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差；5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)；6、依据累积概率曲线进行项目风险分析。
第十章 项目沟通管理
1．现代通讯和信息网络技术对项目沟通管理有哪些方面的作用？
答：在当今信息时代，项目沟通中越来越多的沟通是依赖各种各样的电子媒介传递信息和思想的。除了常见的电子邮件之外，人们还使用许多种多媒体和信息网络的沟通方法。各种各样的电子商务、计算机通讯和网络、通信设备与设施等，使得在项目管理中人们必须依赖于电子媒介开展大量的沟通活动，例如，使用电子邮件传递书面报告和报表，使用计算机通讯进行技术文件和图纸的传递、修订和变更改动等都属于这一形式的沟通方法，现在只要有什么计算机网络的连接，项目团队的成员便可以借助电子媒介进行所需的各种沟通，并可以同时将一份信息传递给多位项目团队人员，实现更为开放和有效的多向沟通。但是，这种沟通
方法所要求的技巧更高，更不好掌握。例如，电子邮件、计算机数据库的共享、技术文件的异地传输等都需要很高的技巧。
2．项目涉及到众多的利益相关者，项目包含利益相关者之间需要交换有关任务、时间、资源、质量、安全等众多活动的信息，所以项目的沟通管理无疑是项目成功的基础，请问项目团队都需要与哪些项目利益者沟通，以及沟通哪些内容？ 答：（1）项目团队与政府的沟通内容有：项目审批、投资计划、环保消防、报建可工、工商税务、海关检疫、质量认证、财务审计、法规标准等；（2）项目团队与执行组织的沟通内容：投资决策、方针目标、项目方案、组织机构、职责程序、进度费用、范围变更、风险管理等；（3）项目团队与职能部门的沟通内容：技术方案、任务委托、资源借用、信息咨询等；（4）项目团队与合作伙伴的沟通内容：决策协议、利益分割、职责划分、状态通报等；（5）项目团队与金融机构的沟通内容：金融借贷、状态通报、风险保险、汇率浮动、政策变化等；（6）项目团队与咨询机构的沟通内容：决策信息、方案设计、状态通报、咨询建议等；（7）项目团队与用户的沟通内容：项目范围、技术规格、方案设计、状态通报等；（8）项目团队与承包商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报等；（9）项目团队与供应商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报、交付验收等；（10）项目团队与新闻媒体的沟通内容：信息发布、文字校核等。
3．项目沟通中主要有哪些障碍以及如何解决？
答：项目沟通中主要的障碍有：（1）沟通时机的选择不当；（2）信息或想法不完备；（3）环境影响和噪音干扰；（4）虚饰和欺诈；（5）语言和词汇问题；（6）非言语信号的问题。
项目沟通障碍的解决方法：（1）合理地选择沟通方式和环境；（2）正确地安排沟通次序和时间；（3）适时地营造沟通的氛围；（4）不能进行超范围的沟通活动；（5）充分运用信息反馈；（6）积极驾驭语言与使用词汇；（7）积极地使用非言语信号。
4．若您是位项目经理，您将如何与客户进行沟通，以确保项目的顺利实施并完工？
答：作为项目经理，很重要的一点就是沟通，包括客户和公司。
首先，A应当把客户的意见(难度很大的功能需求)提交给公司，并给出自己明确的建议(如不能实现)。如自己的技术能力不够，可召开项目组会议，让项目组成员提出建议，将会议纪要提交公司。要求公司给出明确的应对方案。其次，根据公司的决定，与客户探讨项目实施的可能性。如果客户坚持，则需引入销售人员与客户进行沟通。A则继续关注原项目的进行，保证项目进度。三，销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故A要保持与销售部门的沟通，并对可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。 重要的是，作为项目经理，应保证项目范围的明确性，客户超出原项目范围的需求应及时反馈给公司，根据决定再作出项目变更计划。没有必要就不明确的需求问题和客户长时间争论，如果因此破坏了客户关系，那么项目的失败指日可待。
第十二章 项目的采购管理
1．项目采购管理的首要任务是制定项目采购计划，请问制定项目采购计划需要哪些信息？
答（1）项目范围信息：项目范围描述了一个项目的边界和内容，项目范围信息中还包含有在项目采购计划中必须考虑得项目需求与组织战略等方面的重要信息。（2）项目产出物信息：项目产出物信息是指有关项目最终产品的描述和说明，包括项目产出物功能、特征和质量的说明，项目产出物各种图纸、技术说明书资料等。（3）项目资源需求信息：项目资源需求信息是指有关实施项目中需要占用和消耗的各种资源的说明。（4）项目资源的市场条件信息，这是项目从外部获取的资源所在的市场条件的信息。（5）其他的项目管理计划信息，在制定项目采购计划时，必须要使用的使用其他的项目管理计划作为依据和参照。（6）项目采购的约束条件信息，项目采购的约束条件信息是关于限制项目资源买主采购所需资源的因素和条件。（7）项目采购的假设前提信息，项目采购假设前提条件是在编制项目采购计划中需要主观认定的各种不确定性因素的假设。
2．项目合同管理的实质是对于项目货物采购合同或劳务承发包合同的履约管理，请问项目合同管理的主要内容是什么？
答（略）（1）项目采购合同的实施管理。（2）项目资源供应绩效报告管理。（3）项目采购的质量控制。（4）项目合同的变更管理。（5）项目合同的纠纷管理。（6）项目付款支付系统的管理.
3．论述项目采购管理涉及哪些利益相关者？
答：（略）在项目采购和项目采购管理中，主要涉及四个方面的利益主体，他们分别作为不同的买主和卖主，即：
（1）项目业主/客户，项目业主/客户是项目的发起人和项目最终的买主，他们是项目最终成果的所有者或使用者；也是项目实施过程中各种资源的真正购买者，不管是他们自己实施还是找人代理采购都是如此。（2）项目实施组织，项目实施组织是指承包商或项目团队，他们是项目业主/客户的代理人和劳务提供者；他们既可以委托为项目业主/客户采购商品和劳务，也可以作为卖主直接出售劳务。 （3）供应商，供应商是为项目组织提供项目所需商品以及部分劳务的卖主，他们可以直接将商品卖给业主/客户，也可以将商品或劳务直接卖给承包商或项目团队。（4）项目分包商和专家，项目分包商或各种中介咨询专家是专门从事某方面专业服务的企业或独立工作者，他们可以直接为项目实施组织提供服务，也可以直接为项目业主/客户提供服务。
典型案例分析
业主该不该出面与质监站作进一步沟通
【案例正文】
近期正在做扩产项目需要盖大厂房。总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，
那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？
【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据PMBOK的关系人管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任
【案例正文】
小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。 但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。
情形是这样的：
·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。
·成员A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。
·成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。
·成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B的延误、A的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。 小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办了。小王要C帮助B，他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。
综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任?
【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。
1、 制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员A和C应有资源日历；针对成员B应有培训计划；
2、 组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员A的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。
3、 建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。
建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。
4、 管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。 在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。事先无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面：
1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； 2）在项目执行过程中：
多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。 过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。
问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。
3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
如何管理强势的关键性技术人员？
【案例正文】
在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。
目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？
【相关分析】从案例中可以看到，项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。
进度控制是项目经理的本职工作，除非超出你的能力范围，这个沟通工作当然还得你本人来做。 从做人的角度来说，既然是关键资源当然希望得到足够的尊重，所以在做进度控制的时候项目经理千万不要抱着一种严格的上下级的心态来行动。
首先在确定关键资源的任务的进度基准的时候，这个很明显是关键资源说了算，如果你有一些跟进度有关的制约因素的话，我觉得坦诚相告的话最好，让他帮助想办法解决。如果你觉得他说的水分太大，怎么办呢？就是通过求教的方式让他去对他的任务进行分解，细分到你能理解为止，这样你就可以核实进度基准的可靠性了。如果细分的结果你还是无法确认，我想你需要考虑一些风险措施了。
进度基准既然是他认可的，那么对进度进行控制时我想你就不必太为难，当然你不必抱怨说，当初你说一个月搞定，怎么现在还没弄出来。出现这种情况，也应该向他请教出问题的原因，技术上不能解决的问题，有时是可以通过非技术方法解决的。
外行管理内行，一个是要尊重内行，另外也需要内行能够认识到你是管理方面的内行，是能为他解决技术问题提供管理方面的帮助的。
一个IT经理的无奈
【案例正文】
某家电公司的IT经理，为了帮助公司管理几十万台产品，提出了实施条形码管理的计划，得到了常务副总(后来升任为总裁)的认可，也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。
系统开始试运行后，遇到了不少问题。为了解决这些问题，IT经理起草了一个流程再造及其配套软件的申请。但向总裁(即之前的常务副总)申请时，总裁不同意，理由是“没有管理基础，用什么软件都没用”。 IT经理于是直接和董事长谈。董事长理解了IT经理的意图，但表示他已经放权了，具体的实施还是总裁决定。后来在一次高层会议上，总裁突然发难，认为条码系统成本太高，停止运行。
在IT经理和其他部门都无法说服总裁重新启动条码项目后，IT经理分别向董事长和总裁提交了一份《成品物流流程优化方案》，其中不再提条形码，改叫成品物流系统，也增加了发货计划管理的内容。但是方案交上去以后，迟迟没有结果。您认为此项目遭遇挫折的原因有哪些?这位IT经理后来采取的措施是否妥当?您觉得他还可以采取哪些更好的措施?
【相关分析】我想应该从案例中出现的一些问题进行逐步分析，找到关键问题因素，然后再谋求解决方法。 1、信息化是为管理服务的
作为信息化的负责人，应该始终坚持“信息化最终的目的是为实现公司战略目标服务，为管理服务”的原则。
2、换位思考，找到关键问题
信息化管理人员最重要的管理技能就是换位思考。我们是一个管理服务机构，那么我们就一定要能从公司总经理以及其他管理部门负责人的角度来思考问题。只有与他们有共同的思维的时候，我们才能真正理解他们的管理意图，为他们提供专业的服务。
也只有有了换位思考，我们也才能理解到公司老总真正想要解决的问题是什么，他的问题本质是什么，这样我们才能提出合理的解决方案。
同一个领导在不同的岗位上他们关心的问题是不一样的。常务副总更关心的是公司的日常运营工作，如何保证公司顺利地、正常地运作；但公司的总经理更多的是考虑公司总体利润目标，如何提高销售额，如何降低成本，如何改革公司的治理结构等等；董事长更多的关心公司总体发展战略、未来业务发展方向等等。在跟不同岗位人员沟通时应该更多地分析和了解他们最关心什么，目前对他们来说什么是最重要而且紧急的。
3、增强沟通和协调技巧
沟通的技巧是很关键的，特别是与公司最高层经营管理者沟通。他们都非常忙，我们需要快速分析老总的管理风格特点（指导型，支持型，还是授权型？），找到与他们沟通的方式。
与公司总经理的沟通绝对要避免越级。如果你越过他直接与董事长沟通，自然会让对方觉得你不尊重他。你想想董事长都害怕给他这种感觉，更何况你呢？ 4、成立项目组，业务管理人员和IT人员共同参与
在任何一个信息化项目启动时一定要成立一个项目小组，而且必须是业务管理人员和IT人员共同参与，这样才能避免出现软件和业务管理不配合的问题。 5、需求调研一定要充分
做信息化时，需求调研工作一定要做到位。一般来说应该经过多次的交流才能最终确定需求。需求调研中特别要注意避免需求理解错位，尽量避免做出的软件不能满足需求。我们应提供更多的界面原型、用户使用场景、业务应用案例等，让不懂信息化的管理人员在软件设计前期能充分地理解，并参与到系统的设计审核中来，这样才能保证信息化的成功推行。 6、软件上线之前应该要进行内部项目组测试
软件上线前一定要在内部项目小组中进行测试，特别是关键的业务案例，以保证上线后尽量少出现软件BUG（缺陷）问题，提高用户使用信心。同时也能保证实施效果，以免出现案例中的集成商现场不断修改系统的问题。
7、软件上线必须有配套应用模式和相关管理制度配套
软件上线后才发现管理混乱，系统正常的使用效果也无法保证，那么可以肯定地是在系统上线前针对现有的业务管理流程进行梳理的工作做得不充分。而且项目小组以及业务相关部门在工作流程上没有完全达成一致，所以导致使用的时候问题才暴露出来，并影响了使用效果。
大型网站建设运营项目的难题
【案例正文】
项目属于服务及运营类，自开始至今已经历时4年，而且是两地开发，这中间出现了很多问题，说明如下：
1. 项目管理沟通问题：因项目过大，本项目中公司领导层过多介入其中。加之项目团队成员90%都是一同进入公司的同事，一直是处于各司其职的状态，没有体现出项目经理对团队成员应有的关心和照顾。但是作为和成员同龄人的我这个项目经理，确实不知道该如何拿捏这个分寸了。有几个项目成员比我还大几岁，经验比我还要丰富。这个问题很困惑。
2. 项目范围变化：该项目虽说是按项目合同方式来进行，但是实际运行中一般都是客户提什么需求然后做什么需求，如果客户某段时间无紧急需求，再将合同中的内容完成。(客户在合同签订后提出的新需求
属于应业务及市场的需求，是必须要完成的)这样导致项目验收困难，范围模糊不清，目前采用的方式是互相抵消，多余部分算做下一期的合同内容
3. 需求变更多：因为是运营型网站，在各个时期都会有很多的活动，而且提出时间晚，因为各类媒体广告已经推出，项目组必须加班加点敢进度。时间紧，开发流程被缩减，质量不是特别好，上线后接到客户投诉，必须马上响应解决，给维护和开发人员及整体的项目计划安排都造成严重影响。同时因为加班过多，项目成员产生抵触情绪。
4. 现场压力大：很多时候需求紧急的情况下，客户和我们的开发、维护部署人员一起办公，出现问题必须立刻解决。曾经发生过，现场项目成员(2~3个)因不能忍受这样的高压工作而离职情况
5. 异地沟通效果差：现场主要负责需求调研、项目管理、维护部署的工作，公司总部负责需求设计开发。后端开发人员对业务了解过少，加之沟通不及时，造成前端和后端脱节。现场承受来自客户的压力，后端承受着需求频繁变更带来的无休止加班。因后端对需求的管控力度不够，现场需求人员同时需要对需求质量进行监督，整个过程需全程跟踪。需求人员限于某个需求开发过程过多，无过多精力了解客户更多的业务需求。
6. 项目框架不健全，团队新人无法很快融入团队。提取的公用部分较少，开发人员人力浪费 7. 开发技术采用第3方的开发工具，项目新人对非java语言的第3方平台不太好接受，因这个问题，走了不少的新招聘来的开发人员
根据上面的问题，公司也做了调整，基本的方向是：加强本地开发，开发人员前置。将项目团队全部放在现场。但是又引来了新的问题：
1. 空降的新人对项目历史信息及业务信息了解较少，对现场的支撑力度不够;
2. 从现场撤回来的需求人员、维护人员及河北的开发人员因为前面的问题，不想过多再涉足此项目，对现场的支持不够; 【相关分析】
一、了解客户计划改变的真实原因 在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。
二、向客户沟通 假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。
三、从公司本身出发 在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。
四、团队的管理 在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处。