anps改善的终极目的就是要赚取更多的利益。以劳动改善的方式所能获取的利益远大于劳动强化的方式。所以anps的改善绝对要以“劳动改善”的方式来进行。 anps强调要排除浪费的动作，但我们必须先认识哪些是无附加价值的浪费动作。了解它，才能想办法把它消除掉。许老师这样解释道:就如同我们要打敌人，必先知道谁是敌人，敌人在哪里，对敌人越了解，打起仗来就越有胜算。 丰田生产方式将muda归类成七种,Aanps也沿用,在国内,我们经常称之为七种浪费,它们分别是: (1)等待的浪费
等待就是闲着没事干，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的通常有:作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。等待的浪费细分为四种:
第一种等待的浪费是指因前一道工序的零件尚未运达或欠缺等因素,而无法进行加工作业的浪费.这种浪费在机种切换时尤其严重,很多人忙于生产所谓的\周转半成品\而使后工序发生很长时间的等待,连交货期跟着延长,这就降低了\有效产出\
第二种等待的浪费就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，便仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。
第三种等待的浪费就是管理者在生产过程中做决策时等待信息所浪费的时间. 第四种等待的浪费是计划安排不当造成的浪费.我们在实施中发现,组装线组装一件产品需要100个零件,虽然已经到了99个,但是最后一个却迟迟未到,结果还是没有办法组装,去询问MI车间,却被告知根本不知道这个零件是急件. (2)搬远的浪费
大部分人都会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必需的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。 (3)不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都有是额外的成本支出。anps的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。 (4)动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作都可以被省掉. (5)加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。 (6)库存的浪费
这里的库存泛指一切原材料库存,在制品库存以及成品库存.\合理的库存\是制造业的传统观念与作法,为了避免可能造成生产停滞,库存被视为理所当然,而anps大胆地断言：“库存是万恶的根源”。这是anps对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是anps能带给企业很大利益的原动力。anps中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。anps为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费： a.产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 b.使先进先出的作业困难。 c.损失利息及管理费用。
d.物品的价值会减低，变成呆滞品。
e.占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
另外，因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失，anps 认为库存会隐藏问题点，而“问题”在anps中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
——没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策，同样地，换模时间的缩短也永远排不到优先解决之列。
——设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——机器故障怎么办？不良品产生怎么办？换模时间太长怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线式工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必需，众多的问题也被隐藏了起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎anps称库存为万恶的根源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。） (7)制造过多(早)的浪费
过量生产包括制造太多或太早,是生产中最常见的现象,工作进度过快所造成的浪费,最容易被忽视.而anps所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，生产出必要数量的必要的产品。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。在前面，我们提过售价-利润=成本，而这售价必须是在有顾客需求的前提下才会产生，假设客户只要100个，而每个1元，若我们生产了150个，这售价就不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。 而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失。（不做白不做，机器还不是一样停着？）显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从售货而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能制造过多与过早而销售并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？ 因此，anps强调，绝无理由制造过多（早），因为：
——它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。 ——它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
——它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解得越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽一切办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了 精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除MUDA,进而达到为企业获取更多的利润. 一.改善的意识 1.改善行动的20守则
在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下;
(1) 好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.
(2)永无止境就是要追求 a) 提高劳动生产力 b) 減少不良率 c) 縮短交期时间 d) 降低库存 e) 节省空间
(3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善
(4)要打破传统一个人，固定操作一個工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发
项目进行快三个月了,从意识改革到改善实践,从单元线的组建到站立式作业,从一件流到流线化生产,项目整体进行得很顺利,然而也遇到了不少困惑,但是都被改善小组一一攻破了,其中现场的作业改善是一门学问,感受最深的不是我们做不到,而是我们想不到,想不到更好的改善方法.
一.作业改善的1-3-5-7-9方法 1.作业改善的目的
减少作业人员的人工时间,减少人力,增加产量,提高劳动生产力. 2.作业改善的1-3-5-7-9方法:
(1)作业改善的\指的是一件流流线生产方式
a)一件流是指在每一个工序(作业员)进行加工时,每次加工一件,检查一件,传送一件.
b)一贯化是指从产品\价值流程图\的第一个工序开始,到最后一个工序(成品包装)为止都能连接起来.
c)同步化是指支流与主流同步进行,同步返修,一有不良品发生时,能由水蜘蛛适时回修,再投入生产线.
(2)作业改善的\指消除三无.即三无: a)无駄(muda)没有附加价值的动作. b)无理（muri)不合理、不均衡的动作. c)无稳（mura).不安定、不稳定的动作. (3)五个名人的动作不要做:
a)孔子周游列国---搬运工作的浪费. b)陶侃搬砖健身--重复动作的浪费 c)福尔摩斯破案专家--寻找动作的浪费 d)里根总统痴呆症--等待动作的浪费 e)海明威文学作家--写字动作的浪费 (4)七个改善要点:
a)不要用手当着夹具(不要单手作业). b)要能双手同时同步取放工作.
c)双手动作距离越短越好.材料要放置在双手正常工作范围内. d)要设法用较低级的动作来工作. e)不要有摇头寻找的动作.