(2)计划保全 (3)个別改善 (4)初期管理 (6)易制设计 (7)教育训练
7.传统生产与ANPS先进新生产的区别:(见图)
8.什么是ANPS-Lean 6 Sigma精益六标准差的DMAIC改善五大阶段及Kaizen 8 Steps改善八大步骤?
进行五大阶段，再分成Kaizen 8 Steps改善八大步骤制定如下的改善过程，并配合ANPS提供的工作表格，以利改善活动的实施。
ANPS提供的相关表格主要有: (1)改善自主研究会登記表 (2)价值流程图 (3)时间测定表 (4)标准作业票 (5)自主研究改善成果表 (6)改善快报 (7)改善事例
(8)每小时生产管理表 (9)标准作业組合票 (10)产品別加工能力表 (11)五问表 (12)作业重点书 (13)生产绩效趋势图 (14)人员疏失表 (15)多能工训练计划表
我们要从传统的生产型态走向anps 的卓越生产型态，首先要对全公司的所有员工，从董事长，经理，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场型态的演变、新生产技术的思想，达成共识。然后要对anps有坚强的信念，相信他会带给我们巨大的改善成果。接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”选定示范生产线，来证明它的卓越成果。结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推广计划，确定实施步骤。
在此次项目中,有人问:精益生产中,是意识重要?工具技法重要?还是执行力重要?从我个人认为,意识比其他重要,但是并不代表其他不重要,但是首要的是意识,有了创新和改善的意识,才能够驱动你去在精益生产活动过程中找到改善的方法,进而去达到改善的目标.
在培训课上,许老师很风趣的说:你们请我来,就是让我来给你们赚钱的.但是通过精益生产赚钱,钱在哪里?我们大家都清楚,企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。用什么样的方法来达到这个目的，就成为经营上最重要的课题。每一个人都知道，将售价减去成本就是利润来源，所以，要增加利润，就必须提高售假货降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公式便显出来： 第一个公式:售价=成本+利润 第二个公式:利润=成本-售价 第三个公式:成本=售价-利润
就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。但就企业经营的思想来说，确实打不相同。一下举例说明。 第一公式的例子是：
生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称之为“成本主义”。这种产品大都属于独占性的商品， 消费者没有选择的余地，要不要随您变，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来建越来越小。 第二个公式的例子是：
商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利润就都跟着降低。利润取决于市场价的高低。此种思想方式称之为“售价主义” 第三个公式的例子是：
公司的目标利润是20元，现在是产的价格是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。新生产方式的思想观念一利润主义为推动企业改革的原动力。在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以受价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定的。这也就是买方市场。因此，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。
就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备、与管理成本所构成。材料是由外面买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同材料，价格理当不会有太大
的差异。因而，材料的价格也就如商品的售价一样，都不是企业自己可以决定的，而是受到买方市场的影响的。
如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作为改善的对象。简言之，企业要赚取更多的钱，就必须将人工、设备及管理上的浪费彻底消除。
消除MUDA并不是新的思想，甚至可以说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了节俭、不要浪费的训诫。所以，说企业要赚钱，就必须先消除MUDA，许多人一听，总是觉得没什么新鲜感，当作耳旁风。然而anps（新生产技术）里，对MUDA的认识，就与以往大有不同。也就是说，在传统的思想里，认为不是MUDA的地方，在anps的思想里却被认为是MUDA。这是最大的差别。 何为MUDA?MUDA是日本语,我们现在翻译成中文称为浪费,但是许老师讲解的时候,说MUDA不等于浪费,而是大于浪费.MUDA是指没有附加价值的.但是我看许多国内的精益生产书籍都称之为浪费,所以产生了疑惑,MUDA到底是等于浪费还是大于浪费?
所以anps改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作的所在，然后努力将浪费的动作逐步的消除掉而转变成会赚钱的动作。现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱的动作。改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量。
然而，一般增加的方法，都是采用所谓“劳动强化”的做法。此种做法没有将现场工作中的浪费排除掉，而只是增加额外的动作，或者只是一味的要求作业员上班的八小时内，做出更多的产品，很容易招致作业员的抵触情绪：认为已经很卖力地在工作了，还要增加这么多的工作，简直是没有人性，虐待劳工嘛！此时，管理者就的要费尽心思与作业员沟通。最后如不识字方让步，增加津贴，就是劳资双方造成长久的对立。这种现象，如果经常发生的话，那么公司早晚会亏本关门的。
从anps的眼光来看，大部分的工厂里，若以优秀的作业员来说，作业员上班的八小时中，其产生有附加值的动作。大约只有一小时，其余的七小时可以说都在做浪费的动作。而普通的作业员其工作的内容或许仅有百分之一左右，才是赚钱的动作，要使公司能够赚钱就必须以“劳动改善”的做法代替“劳动强化”的做法，才能剔除浪费。“劳动改善”与“劳动强化”是全然不同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费剔除，仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。与劳动强化相对的就是劳动改善。劳动改善的做法首先要从派出作业员工作中的浪费开始，通过现场观察，了解作业的整个过程，分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。
比方说，从2-3米的放置场所，取一张铜片到冲床去做冲压的工作。往返之间作业员走6米的路。假如，在工厂里走1米必须花1秒，走6米那就表示浪费了6秒的时间。这走路的6秒如果能够排除掉，作业员就可以减少走路的体力消耗，感到更舒适，生产量也就自然跟着提高。这种自然的改善非常的重要，依照这种方法做下去的话，既增加了劳动密度，同时也增加了有附加值的动作。