标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。

【事例】

人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！

在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：

——分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。

——目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。

——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。

通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。

（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。

但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。

【事例】

公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。 第二，来客接待。 第三，信件的收发。 第四，接收传真。 第五，复印。

这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是： 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。

第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。

多重目标的问题

在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。

解决多重目标的原则是： 1. 分清主目标和次目标

分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。

2. 目标不要过多

目标不要过多，一般一到三个主目标即可。

提示 中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。

目标间的冲突

在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。 下面来看一位销售经理所面临的问题：

目标一 与 目标二 ·增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力。

问题一：销售代表在这段时间内不能参加推广活动。 目标三 与 目标四 ·推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。

问题二：推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。

·改善现有产品的销售业绩和市场占有率。 ·短期内增加推广活动，以增加销售业绩。

目标五 与 目标六 ·减少销售费用

·增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。

问题三：增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。

不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？ （1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。 例：对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。

（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。

例：对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，

重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。

（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。 例：对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。

因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：

提示 ? 评估冲突的重要性。 ? 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。 ? 如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。 ? 如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。

此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。

好目标的特征

与高层一致

1. 目标系列

根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列： 例：某公司营销组织的目标系列是：

图16-1 某公司营销组织的目标系列图

在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。

2. 部门目标与高层目标的错位

在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。

为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。

例：

由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。 公司近期总目标是：增加公司的短期利润。 例：

营销副总决定近期主推产品Ａ，而不是产品B，因为他认为产品A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完成，可以树立公司的形象，同时也在公司树立了自己的威信。

营销副总的目标是：主推产品Ａ。 例：

虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。

销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。 例：

区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。 区域经理的目标是主推产品C。

最后的结果是大大偏离了公司的总目标。

3. 部门目标必须与高层目标一致

部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。这是因为：

（1） 部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。