管理技能之四 目标管理

第15讲 目标管理

【本讲重点】

目标管理的好处 目标管理的特征 目标管理的难点

目标管理的好处

提示

目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据

目标统一，劲往一处使

公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。

目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。

提示

据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。

在各自的层面上工作

上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。

提示

如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。

这两种情况都不能实现有效的管理和领导。

在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？

第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。

激发主动性

提示

目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； 目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情； 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；

设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性；

上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行； 潜力得到发挥和挖掘；

“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”； 过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；

“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”。

抓住重点

每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。

【事例】

人力资源部面临着大量的工作要做： ——人力规划；

——HRMSC（人力资源信息系统）建立； ——企业文化； ——组织设计；

——工作分析与评价； ——薪酬改革；

——建立公司培训与发展系统； ——改善绩效考核体系； ——福利制度建设；

——实施员工持股计划； ——完善合同条例； ——招聘制度修订。

显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。

明确的考核依据

目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。

目标管理的特征

提示

特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果

特征五：及时的反馈与辅导

特征六：以事先设定的目标评估绩效

共同参与制定

目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 共同参与制定的好处： （1）了解相互的期望

（2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极性 （4）下属认同制定的目标

提示

这里所说的“共同参与制定”的意思是： ——以下属为主导 ——充分的目标对话

——上司与下属的角色平等 ——确认双方认同

常见的假(非)目标管理

情形一：“下达式”。逐层下达指标。 情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。

与高层一致

?下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。

?与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。

?上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。

情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。

情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。

可衡量

目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。

?在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。

?可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。 ?凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

关注结果

不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

?目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。

?目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。

?职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？

情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

辅导与反馈

没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。

反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。

情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。