是咱中国人贫穷惯了，爱犯红眼病。”
最近，施科长却给人们谈起了他的一段有趣的经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一批中层管理干部短训班。有一天，他们不知道打哪请来一位美国教授，听说还提有名儿，来这里专门作一次讲演。那教授说，美国有位学者，叫什么来着？??对，叫什么伯格，他提出一个新见解，促使企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这回说起钱到不那么灵来了。这倒要留心听听。
那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同志们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服和安全啦什么的，我也记不准了、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。
你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都是还是蛮重要的吗？！我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。
那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对别类人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事儿。总之，我这回可是大开眼界了。
短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极，又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。
别忘了我如今学过了点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使它的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性??瞧，学来的新词马上用上了。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙一样，都是那么些。我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。
可是，你猜怎么着？小李子竞发起火来了，真的火了。他蹦起来说：‘什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃？’”
“这是怎么一回事：把我搞糊涂了。”
问题： 1、施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈？如果还有点道理，那么问题出在哪里？
2、小李子是个只知道要钱，不给钱就不干活的人吗？老施所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等别的激励手段，真的毫无作用吗？他对这些都一概嗤之以鼻吗？如不是，他为啥发火？
3、你看下一步老施该怎么办才好？他从这回的经历里，应从中汲取哪些教训？
案例分析：
1、美国教授的理论不是无稽之谈。这也是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的双因素理论。
50年代后期，赫茨伯格为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的２００名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如：在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者是工作关系方面。赫茨伯格把前者称作激励因素，把后者叫做保健因素。激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。
老施的激励方法并不正确，因为他片面地理解了双因素理论，只看到了激励因素的作用，而忽视了保健因素的作用。
2、小李不是只认钱，不给钱就不干活的人。老施所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等等激励手段也存在一些作用。但是小李目前的迫切的需求并不是这些，这是因为，人的需求是有层次的，由于目前小李并不富裕，所以低层次的需要显得更为迫切。
心理学家马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。
著名心理学家马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。目前小李刚刚毕业，生理需要（衣食住行等）尚不能完全满足，所以还谈不到更高级的需要。所以，老施的激励方法让小李发火。
3、老施应该根据小李的心理需求制定激励措施，应该让小李“多劳多得”，在奖金分配上对小李的工作表现给予肯定，并体现出一定的收入差距。
从这次经历中应该得到的教训是“坚持物质利益原则”。
给劳动者以物质利益，是社会主义基本经济规律所决定的。人们进行社会活动，直接地或间接地都是为了物质利益。这是马克思主义关于历史唯物主义的一项基本观点。列宁曾经这样说：“现实生活说明我们错了”。建设社会主义经济“不能直接凭热情，而要借助于伟大革命所产生的热情，靠个人利益，靠同个人利益的结合，靠经济核算??否则你们就不能达到共产主义，否则你们就不能把千百万人引导到共产主义。”列宁根据历史唯物主义的基本观点以及现实生活的实践，明确提出了“个人利益原则”即物质利益原则。我国社会主义现代化建设的实践，也证明了实行物质利益原则的必要性。在管理中正确贯彻物质原则，促使人们去关心自己的工作，以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展。
案例：换领导了
案例介绍：
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。
案例分析：
由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。
对于实践的指导意义： 对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。
如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。
如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。