一级工程师 四级助理工程师 三级助理工程师 初级 二级助理工程师 一级助理工程师 二级技术员 技术员级 一级技术员 第五十条 晋升高级工程师需具备以下资格条件： 1. 在公司工作满5年；

2. 共成功设计开发过（）项以上烟标产品； 3. 年平均设计中标率（）％以上；

4. 在（）项新技术开发项目中担任负责人；

5. （）项新技术开发成果成功转化，并直接应用于生产； 6. 拥有（）项以上设计成果专利。 第五十一条

晋升工程师需具备以下资格条件：

1. 在公司工作满3年；

2. 共成功设计开发过（）项以上烟标产品； 3. 年平均设计中标率（）％以上。 第五十二条

晋升助理工程师需具备以下资格条件：

1. 在公司工作满1年；

2. 共成功设计开发过（）项以上烟标产品。 第五十三条

受聘技术员需具备以下资格条件：

1. 大学专科及以上学历； 2. 相关技术专业。 第五十四条 执行。

第五十五条 第五十六条

技术人员的晋升以年度为考核周期。 相关工作职责

业绩标准的确定和评审按《卡拉实业（深圳）有限公司

薪酬管理制度》和《卡拉实业（深圳）有限公司考核管理制度》的相关规定

公司技术职系职业化认证工作由人力资源部和各技术部门（工艺工程部、产品开发部）共同完成。

（一）人力资源部负责技术职系职业化认证工作的组织实施，其中包括： 1. 资格标准的制定和调整；

2. 业绩标准的制定和调整； 3. 专业技术职称的评审；

4. 技术员级、助理工程师、工程师晋升的审批； 5. 高级工程师、资深工程师晋升的审核。 （二）技术部门的职责包括：

1. 对本部门技术人员的任职资格和业绩情况进行动态管理； 2. 对拟晋升技术人员的资格和业绩进行初审； 3. 提出技术人员的晋升申请。 第五十七条

相关工作程序

技术部门对本部门技术人员的任职资格和业绩进行动态管理，当技术人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《技术人员晋升申请表》（见），经技术总监审批后，报人力资源部。

人力资源部对技术部门申请进行审核，对于符合晋升条件的技术员级、助理级工程师、工程师直接批准；对于高级工程师、资深工程师的晋升申请，经初审后，报公司总经理（常务副总经理）批准。

第五章员工开发措施

第五十八条 对员工进行开发。

第五十九条

员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工

作实践以及开发性人际关系的建立。

第六十条 培训

1. 包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。 2. 公司针对不同人员采取不同的培训计划。

3. 培训的具体实施按《卡拉实业（深圳）有限公司培训管理制度》的规定实施。

第六十一条

绩效管理

用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

1. 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。

2. 员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。

3. 绩效管理的具体操作按《卡拉实业（深圳）有限公司考核管理制度》执行。

第六十二条

工作实践

员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。

公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等

1. 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。

2. 工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之

为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动

间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

3. 工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。

4. 晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。 5. 工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。

第六十三条

开发性人际关系的建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身 的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：

1. 导师指导：即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：

(1) (2)

指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必

担心会受到处罚；

须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；

(3) (4) (5)

指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的； 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同

时分享各自的成功经验。

2. 职业发展辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业发展辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业发展辅导人。具体操作按本制度第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。