3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.6 3.6.1 3.6.2 3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.2 设备监理规划评审 设备监理实施细则评审 发表设备/材料供应报告（月） 设备/材料催交 设备/材料运输 设备/材料进出口手续 设备/材料供应报告（月） 发表设备监造报告（月） 设备制造进度及质量报告（月）确认 设备制造费用支付报告（月）确认 发表设备监造协调程序 提交设备制造与设计协调程序 提交设备制造与外协配套协调程序 提交设备制造厂专家调试及试运服务协调程序 施工阶段 施工准备的管理 招标选择合格施工及调试承包商 召开项目开工会议 发表施工年度及月度进度计划 发表施工阶段项目管理实施计划 发表施工质量计划 建立项目管理信息系统（PMIS） 发表施工协调及变更管理程序 更新项目WBS编码 现场总平管理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 设备监理单位提交，甲方批准 设备监理单位提交，甲方批准 国内制造设备，设备监理负责 国内制造设备，设备监理负责 甲方负责 项目经理审核、批准 设备监理提交，甲方批准 设备监理提交，甲方批准 设备监理提交，甲方批准 设备监理提交，甲方批准 甲方批准 发表初步设计文件后开始 √ √ 甲方批准 √ 甲方批准 √ 施工/调试承包商提交，甲方批准 √ √ 甲方批准 √ 甲方批准

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.5 4.5.1 4.5.2 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.7 4.7.1 4.7.2 发表施工总平面布置图 发表总平面管理规定 现场总平协调 施工过程管理 施工进度管理 施工质量管理 施工费用管理 现场HSE管理 HSE培训及宣传 发表现场HSE管理工作策划及危险源辨识清单 现场应急预案管理 承包商生产要素配置审查 现场HSE实施管理 现场物资管理 发表物资（接收、保管、检验、领用）管理工作规则 现场物资管理 沟通及信息管理 发表沟通及信息管理规则 现场沟通管理 现场信息管理 现场文件资料管理 合同管理 发表合同管理工作规则 合同履行过程控制 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 甲方批准 √ 甲方批准 √ √ √ √ √ 甲方批准 √ 甲方批准 √ 甲方批准 √ √ √ 甲方批准 √ 甲方批准 项目与业主的外围业务沟通由甲方负√ 责 √ √ √ 甲方批准

4.7.3 合同变更及索赔与索赔的管理 5 试运及竣工验收阶段 5.1 试运准备的管理 5.1.1 建立试运组织 5.1.2 发表试运计划 5.1.3 生产人员培训 5.1.4 发表试运条件检查确认表 5.1.5 发表生产运行手册 5.2 试运实施的管理 5.2.1 启动前试验 5.2.2 启动试运行及性能考核 5.2.3 发表性能考核报告 5.3 竣工验收 5.3.1 工程验收 5.3.2 办理项目接收证书 5.3.3 办理项目EPC履约证书 6 项目收尾及交接 6.1 办理竣工结算 6.1.1 保留金及履约保函退还审核 6.1.2 竣工结算支付申请审核 6.2 办理项目资料归档及移交 6.2.1 项目竣工资料移交清单审核 6.2.2 项目竣工资料移交 6.2.3 提交项目管理总结 注：承包商为甲方委托的设计、制造、施工等工程承包单位 √ √ √ 甲方批准 √ √ √ √ √ √ √ 甲方批准 √ √ 甲方批准 √ √ √ √ √ √ √ 调试承包商提交性能试验报告 √ √ 甲方负责，向业主办理 √ √ 甲方负责，向业主办理 √ √ 承包商提交，甲方批准 √ √ 承包商提交，甲方批准 √ 甲方批准 √ √ 业主接收 √ √ √ 甲方批准

5.3项目管理思路

1）、设计技术与管理

总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2）、资源计划与管理项目

EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。

为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。 3）、项目的进度管理

项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物质条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。总进度计划和月进度计划通过监理单位审核、业主批准。施工分进度计划由相应各分包商完成，现场项目部审核。

进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。 4）项目费用管理

项目的费用管理直接关系到整个项目是否盈利。要想整个项目获得较为可观的收益，首先要设立明确的控制目标。搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工