第三章本项目的现状及和建设单位的合同界面

3.1本项目的现状

郑州高新区西流湖安置区工程位于郑州市高新区西流湖A区，南侧紧邻新庄路，东侧紧邻雄鹰东路，西侧为华通路，北侧为新荣路，工程分为R17地块及R18地块，为16-33层安置住宅共计15栋，一所幼儿园，一栋派出所，沿街布置2层配套商业，地下车库一层，总建筑面积27.8万平方米。

项目各参建单位见下表： 项 目 工程名称 建设地点 建设单位 设计单位 人防设计单位 勘察单位 监理单位 工程总承包单位 名 称 郑州高新区西流湖1号安置区R17、R18地块工程 郑州市高新区西流湖1号安置区R17地块、R18地块 河南矿新城市建设有限公司 机械工业第六设计研究院有限公司 郑州市人防工程设计研究院 煤炭工业郑州设计研究院股份有限公司 河南大象建设监理咨询有限公司 中建八局第三建设有限公司 我单位进场进行EPC工程总承包之前，工程R18地块部分三通一平、地勘、文堪已完成，方案设计已完成确定，施工图设计正在进行，现场土方及桩基分包单位已进场，前期部分分包已与业主发生合同关系，目前，随着与业主的EPC总承包合同的签订，部分分包单位合同关系也将转移至我方单位。

3.2和建设单位的合同界面

在工程项目管理中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。合同界面管理仍属于合同管理的范畴，合同界面管理以工程项目合同界面空间位置、工作内容和特性标准定义为基础，划分相关组织责任，借助现代通讯与网络技术，协调合同之间工期、质量、技术上的矛盾与冲突，减少无谓的争执，降低成本，实现合同界面动态管理，保证工程项目的顺利实施。

本项目建设范围包括：详细规划方案及施工图设计、红线范围内的建安工程、装饰装修工程、桩基工程、土方工程、基坑支护、电梯设备及安装、道路及广场、景观绿化、燃气工程、热力工程、供水工程、污雨水工程、变配电工程、安防智能化系统、消防工程、城市基础设施配套等达到交房标准涉及的所有工程及工程

规划建设报批报建、咨询和监理等费用（不含电力线路移除、改线）。总建筑面积约27.80万平方米（含地下室和人防工程）。

从合同的建设范围来看，属于设计施工总承包的管理模式。该模式下，承包商与业主签订总包合同对整个工程项目负责。显然合同界面管理的主体是总承包商。

3.3合同界面管理

1、合同订立之前

项目前期应认真做好项目结构分解。因为项目的工作分解结构是项目分标策划的依据之一。而业主采用的管理模式和项目的分标策划决定了合同结构关系，产生合同界面。工作分解结构还应提供项目清晰的工作流程，这样合同界面上前后工作的依赖与搭接关系，界面工作内容也就可以明确。承包商由于具有丰富的工程实践经验，让其介入项目分解工作，将使得项目分解地更完善、更合理。

合同策划在各层次上保持项目内容上的完整性，避免遗漏和增项。任何缺陷或遗漏都很可能引起设计变更、附加工程增加、施工现场的窝工、停工，不仅会影响单个合同进度，而且极易造成合同界面工期冲突，致使合同界面不能顺利交接，又进而影响后续工程进度，产生连锁反应。如果出现增项，则重复计算工程量，合同内容重叠，浪费资源。 2、合同订立之后

1）合同分析

合同分析，是项目管理中必不可少的环节。承包商通过合同分析进一步细化工程活动的分解和工程活动的逻辑关系，并以此为依据详细描述合同界面，明确界面所处的空间位置，合同界面前后工作的技术接口和搭接时间，用图表等形式来表现界面接口关系。分析清楚承包商或分包商的责任和工作范围，业主和工程师的责任和义务，以及项目各方所承担的风险，使项目实施过程各方均有章可循，防止各参与方互相推诿责任，致使合同界面成为管理的盲点。

2）合同界面控制措施

⑴详细调查并分析处理内外部环境条件，以确定影响界面管理目标实现的各种有利和不利因素。分析合同界面风险，尤其是潜在风险的分析。将他们考虑到计划和管理当中，提高计划的弹性，抗风险性，避免日后出现连锁反应。

⑵设计出一个健全合理的组织结构，使组织与项目的目标相一致。把界面控制的任务分配给适当的机构和人员，做到职权与职责明确。不仅如此，有效的组织设计还能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部人员之间的沟通与合作，使组织活动更具有秩序性和预见性。

⑶收集和整理项目实施过程的数据，应用现有的合同管理软件或自行开发的合同管理信息系统或项目管理网站，录入和统计分析动态数据，尤其是当发生合同变更时，合同界面的内容、位置、实施时间等都有可能发生变化，从中发现合同执行过程中的偏差、异常或潜在的异常情况，以及哪些异常情况会导致合同界面工作不能顺利实施，影响界面的交接等。

⑷定期和不定期的召开会议，继续细化、调整、协调合同界面工作，或重新指派界面工作责任人。视具体情况可以增加会议次数，但参加会议的人数必须精简。

3）合同界面管理应注意的问题

⑴合同分标策划时，各单项工程不宜分割进行多次招标，这样有利于减少合同界面数量。

⑵合同界面工作接收、移交应尽可能集中，不宜过分分散。否则,合同界面“不整齐”,将增加合同管理的难度。

第四章目前建设单位对我方的评价和满意度

自我单位进场后，积极与甲方，监理和村里协调，推动现场试桩检测顺进行，并加大与村里的协调力度，开挖8#、7#、2#、3#、4#、6#的土方，通过招标增加了一家桩基单位，加快现场桩基工程的施工，受到业主单位的好评。

业主决定在个西流湖片区（300多万平方米）四家施工单位中（中建七局、中铁四局、新浦集团、中建八局），以中建八局为标杆，学习中建八局管理标准化，为中建八局在郑州西区开辟新的项目奠定了坚实的基础。

第五章本项目的管理目标和管理思路

5.1项目管理目标

在EPC项目管理中，我们坚持以合同要求为依据，以业主受权为依托，以服务业主、积极配合、科学管理为原则，加强与业主平行发包的协调与配合，优化资源配置，集成各方优势，创新工作机制，营造有利环境，确保实现工程各项目

标，确保向业主交付满意工程。

本工程的管理目标主要包括：经济目标、质量目标、文明施工目标、绿色施工目标、科技目标、管理成果、社会效益目标等。具体的管理目标见下表： 序号 1 2 3 4 5 6 项次 经济目标 质量目标 安全文明目标 绿色施工目标 科技目标 管理成果 项目管理目标 确保利润率≥10%（中标优惠率6%） 合格 河南省安全文明工地 河南省绿色施工示范工程 河南省建筑业新技术应用示范工程 编辑书籍：《EPC工程项目管理》 廉洁文化示范点（检企共建） 7 社会效益目标 双优工程 省级青年文明号