两化融合管理体系贯标基础调研报告
两化融合管理体系贯标基础
调 研 报 告
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【相关要求】请针对以下每一条款的设立目标与意图、理解与要点、主要障碍、做法和经验、应用价值等，详细阐述企业对每一条款的理解，以及相关两化融合实践，并于5月10日前提交电子版至xx。 一、范围 【标准条款】 1 范围 本规范规定了信息化和工业化融合（以下简称两化融合）管理体系的通用要求。 本规范适用于有下列需求的（各类）企业： a) 通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造信息化环境下的新型能力； b) 通过内部或外部（包括认证机构）评定其两化融合管理体系，以证实其在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。 【实施指南】 B.1 概述 本附录表述了企业落实信息化和工业化融合（以下简称两化融合）管理体系各项要求的通用指南、指导性方法和实施建议，对各项要求的相关条款进行补充解释说明，但不设定任何要求，也不增加、减少或修改要求，以帮助企业科学、有效地建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，确保两化融合目标的实现。 1
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本附录可为开展两化融合管理体系建设的企业，提供相关咨询、培训和审核服务的人员和机构，以及制定相关标准的人员提供参考。 【目标与意图】
规定信息化和工业化融合管理体系的通用要求，明确了本规范的适用范围。 【理解与要点】
企业科学、有效地建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，确保两化融合目标的实现。 【主要障碍】
企业对两化融合管理体系的理解、认识与实践需要不断的提升。 【做法和经验】
xx公司结合企业实际，逐步形成企业自己的两化融合管理体系，并组织公司范围的宣贯，确保所有层级和员工明确公司两化融合管理体系的范围、规定和要求。通过推动应用和持续改进，将两化融合管理体系真正融入到企业的文化中。 【应用价值】
通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造信息化环境下的新型能力。
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二、两化融合管理体系 （一）总要求 【标准条款】 4.1 总要求 企业应按照本规范的要求，建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的两化融合管理体系。 企业应界定两化融合管理体系的管理范围和边界，并在相关文件中予以明确。 【实施指南】 B.2.1 总要求 企业应在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，识别信息化带来的机遇和挑战，依据其战略建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系。 企业应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合管理体系的范围和边界。 所确认的新型能力应具体、可评估、可考核。 【目标与意图】
建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系，界定两化融合管理体系的管理范围和边界。
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【理解与要点】
企业两化融合管理体系是在经济全球化、信息化环境下，企业深入应用信息技术，全面提高研发创新能力、有效控制成本、加强质量保证、加快市场响应速度、提升履行社会责任的能力，所应遵循的管理原则、要素和方法。企业依据管理体系系统建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制。 【主要障碍】
找出与企业战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力。 【做法和经验】
对于xx公司这种技术密集型的化工装置生产基地，企业的不断发展提出新的管理需求，新的管理需求驱动了技术和智能信息手段的投入，技术和智能化信息手段的投入促进管理模式的创新，管理模式的创新对员工队伍素质提出了更高的要求，员工队伍素质决定企业内部管理的能力和水平，管理能力和水平决定了企业发展的步伐。企业就是在这样永复循环的动力链条中不断发展，不断创新，不断进步。某公司充分认识到先进技术和信息化手段对管理带来的深刻影响和变化，也要充分地认识到这是一个艰难蜕变、凤凰涅槃的过程。某公司积极主动地适应这种变化并参与到其中，苦练内功、固本强基、开拓视野、不断创新，根据公司战略逐步建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系。
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在十二五期间，公司建立了两化融合管理体系，并纳入公司的管理体系中。通过形成企业应用案例加强其在具体实施过程中的可操作性和易用性。
围绕公司集约发展的战略部署，xx公司可持续竞争优势为：装置“安稳长优”运行（安全生产、稳定生产、长周期运行、优质运行），坚持“保安全、长周期、低成本”三条主线。
通过围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，包括生产管理能力、成本控制能力、质量保证能力、安全生产能力、供应链管理能力、社会责任履行能力。 【应用价值】
引导企业统筹工业化要素和信息化要素，使用信息化手段解决工业化发展不足的问题，有效落实新型工业化发展的要求；推动企业全面规范两化融合相关的管理活动和管理过程，加强两化融合工作的战略一致、过程可控和结果有效；解决企业信息化与管理两张皮、高阻力低参与等问题，帮助企业稳定获取预期的两化融合成效。
推行集约化管理和数字工厂建设是企业装置群科学管理的前提基础，是基地装置安全可靠运行的坚实保障，是保持基地核心竞争力的需要，是实现基地发展目标的主要手段。
（二）文件要求
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【标准条款】 4.2 文件要求 4.2.1 总则 两化融合管理体系文件至少应包括： a) 两化融合管理体系的范围和边界； b) 两化融合方针和目标； c) 两化融合管理手册，包括对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述，以及相关文件的查询途径； d) 本规范所要求的文件，包括记录； e) 企业为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件与记录。 注：文件的形式包括电子、纸质及其他。 【实施指南】 B.2.2 文件要求 B.2.2.1 总则 形成两化融合管理体系文件的目的，是为了向员工和其他相关方提供所需的信息，传播和保护经验，提供必要的证据，确保理解和执行。 企业应针对4.2.1中要求的内容形成文件，并根据所使用的方法、所需要的技能、所进行的培训及所要求的管理力度，确定文件的详细程度。其中，对于两化融合过程的策划、运行和控制应有途径和方法，6
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是否编制文件取决于是否能够确保这些过程的有效。若企业决定对某一程序不形成文件，则须通过交流或培训，使员工和其他相关方了解应达到的要求。 【目标与意图】
为了向员工和其他相关方提供所需的信息，传播和保护经验，提供必要的证据，确保理解和执行。 【理解与要点】
两化融合管理体系文件应包括： a) 两化融合管理体系的范围和边界； b) 两化融合方针和目标；
c) 两化融合管理目录和手册，体现两化融合管理体系过程及其
相互作用的表述； d) 本规范所要求的文件；
e) 企业为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需
的文件与记录，如会议纪要等。
【主要障碍】
需根据企业的发展，当战略、组织、管理需求发生变化时，及时调整两化融合管理体系，使之与其匹配。 【做法和经验】
企业针对两化融合管理体系要求的内容形成文件，并根据所使用
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的方法、所需要的技能、所进行的培训及所要求的管理力度，并根据企业的实际情况，确定文件的详细程度，适度裁剪文件要求，既满足两化融合管理体系的要求，文件要求也易于被理解和执行。 两化融合管理体系的这些文件被纳入到公司管理体系中，并通过OA行政办公系统和档案管理系统进行下发，使企业的每一名员工都能够查看学习这些文件。
定期组织全场范围的两化融合管理体系制度宣贯，是的员工能够全面系统的学习和了解到文件的要求。 【应用价值】
通过文件要求，确保两化融合管理体系能够易于理解和执行。
【标准条款】 4.2.2 文件控制 两化融合管理体系所要求的文件应予以保护和控制。企业应编制形成文件的程序，以规定： a) 文件发布前得到批准，以确保文件是充分和适宜的； b) 必要时，对文件进行评审与更新，并再次批准； c) 确保文件的更改和现行修订状态得到标识； d) 确保在使用处可获得适用文件的相关版本； e) 确保文件保持清晰，易于识别； f) 确保外来文件得到识别，并控制其分发； 8
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g) 防止作废文件的非预期使用，若因某种目的而保留作废文件，对这些文件进行适当的标识。 【实施指南】 B.2.2.2 文件控制 文件的收集、保持和管理应充分应用信息技术手段，提升其效率和效果，并力求简便易行。 基于信息系统生成的文件，应有一套适宜的验证方法，以证明其合规且无风险。 【目标与意图】
两化融合管理体系所要求的文件应予以保护和控制。 【理解与要点】
企业应编制形成文件的程序，形成文件的全生命周期管理。充分应用信息技术手段，提升其效率和效果，并确保安全性和合规性。 【主要障碍】
如何实现充分应用信息技术手段，同时确保安全性和合规性。 【做法和经验】
公司有完备的管理体系文件的管理制度和流程，确保了文件的全生命周期管理。
建设并投用了OA行政办公系统、公文管理信息系统和档案管理
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信息系统，提升了文件管理的效率和效果。
2007年基于厂级管理实施的OA系统在公司得到了广泛的应用， 2009年6月开始了优化完善，建立满足公司管理现状及未来发展的系统组织架构。同时，满足公司决策层和各单位新增业务需求，优化现有系统功能。
通过优化完善，实现了公司部门与各所属单位的登录页面区分，各自的职能和权限划分更加细致规范，集团范围内信息传递准确快捷，各级页面更加简洁美化，操作更加便捷。做到集团OA系统架构、组织、权限、流程及接口等的一致或互动，实现集团OA的无缝衔接。
为满足公司公文处理一体化的需求，灵活适应公司管理模式、管理手段的持续变化，2013年开展并完成了公文管理系统的建设。
公文管理系统建设项目完成了服务器配置、系统搭建、系统配置等工作，实现与化学公司总部系统实现对接，实现了与兰台系统、OA系统进行集成，完成收发文文件的实时归档及发布，并在企业OA上集成系统入口。自系统上线以来收、发文总体情况良好，除了个别涉密文件外，其他发文全部实现网上流转，大大提高了发文效率，节省纸张，规范了发文流程。
文档一体化系统的建设，有力的支持企业的办公现代化、信息资源化、传输网络化,实现企业文件处理的全面信息化。公司文件的收、发、归档等完全实现线上流转，真正实现了无纸化办公，并且可以即时发送文件到各所属单位，减少了中间传输环节的时间和成本。缩短
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了发文审核、会签、签发、排版、分发和收文登记、拟办、阅批时间，由原来的公文处理全流程办理时间2个工作日时缩短为现在半个工作日即可完成。企业全年大约收发文300余件，公司级会议纪要100余件，全年节约600个人天的工作量，可节省36万元的人工成本。
企业之前使用的档案管理软件为兰台档案管理软件实施于2007年，通过兰台档案管理软件的应用管理，为公司的档案信息集中存储、科学管理起到了积极作用。但随着近些年企业业务的迅猛发展，及档案业务本身的信息化、数字化的发展趋势，旧版本的档案功能已经明显不能满足现有档案管理的各项需求。
为贯彻海油总公司档案管理“抓基础、上水平、求发展”的”九字”方针，充分发挥企业档案管理对于海油“二次跨越”的服务价值与支持作用，2013年对现有兰台数据管理平台进行升级，实现构建统一的企业档案信息数字资源管理中心。
通过对电子全文和条目信息进行统一管理、归档和利用，与企业生产、管理等不同工作环节应用的系统实现无缝接入，并进行相应的管理，实现了档案管理数字化的目标。
该平台结合企业档案业务的特点及需求进行优化和扩展，立足于以新软件平台为基础，以“提高效率、共享资源”为核心，充分利用公司现有的信息化资源和目前档案建设方面已取得的成绩，在企业档案信息化建设总体框架下，立足新形势下现代档案管理业务模式、需求和流程，建设成为一个设计合理、功能强大、安全稳定的档案资源
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综合管理信息资源共享平台。
档案管理软件构建了档案综合信息资源信息库，实现档案信息传输网络化，将数字化的档案信息通过网络进行在线收集、整理、鉴定和保管，并实现档案信息资源的高度共享；通过与OA系统、文档一体化系统进行集成，完成文书档案数据的实时在线归档，并能通过单点、待办等集成实现档案业务的自动化办公。
该项目的成功实施为企业的生产、经营、科技、研发及日常管理等提供决策支持与信息服务。 【应用价值】
规范了文件管理，同时通过信息技术手段提升了效率和效果。
【标准条款】 4.2.3 记录控制 企业应建立并保持记录，并对其进行保护和控制。记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置所需的控制措施应形成文件并实施。记录应保持清晰，易于识别和检索。 【实施指南】 B.2.2.3 记录控制 在记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置等过程中，应充分应用信息技术手段，不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。12
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企业应注意留存原始信息。 【目标与意图】
建立并保持记录，并对其进行保护和控制。 【理解与要点】
记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置所需的控制措施应形成文件并实施。记录应保持清晰，易于识别和检索。
应充分应用信息技术手段，不断提升记录的动态性、实时性、准确性和全面性。注意留存原始信息。 【主要障碍】
需采取各种手段，确保原始信息的留存的长期性和有效性。 【做法和经验】
在公司的OA行政办公系统、公文管理信息系统和档案管理信息系统实现了文件的控制和记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置等过程，并保持其一致性。不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。
所有的文件和记录都留存原始信息，并保存在公司的综合档案管理室。
综合档案室主要承担着档案管理业务的信息化建设、业务指导、培训、项目档案审查验收等活动的开展，具有双重管理职能。档案室
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总建筑面积约967平方米，其中档案库房面积约682平方米，办公室约70平方米，档案数字化加工转换工作室约70平方米，阅览室约70平方米，科技图书资料室约70.5平方米。档案室配有手摇直列式密集架328节、66列，五层文件柜50套，底图柜10组。现有各类案卷级档案45168卷；文件级档案28657件；底图15260张；资料17615卷/册。主要是公司在企业发展战略规划、新产品开发、基本建设、生产管理、经营管理、技术改造、基础设施改造、设备检修改造等过程形成的档案 。
档案分类编号严格按照国家档案法律法规和总公司要求，按照企业法人全宗的宗旨进行编制，共有13个一级类目，内容涉及到两化融合档案、党群档案、行政档案、经营档案、生产技术档案、基本建设档案、产品档案、设备仪器档案、科研档案、外文档案、会计档案、荣誉实物档案、特殊载体档案、人事档案等门类。
【应用价值】
确保了记录的可用性，以及与文件控制的一致性。
三、管理职责 （一）最高管理者 【标准条款】
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5.1 最高管理者 最高管理者应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。通过以下活动予以落实： a) 向全员传达本企业推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性； b) 在企业战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和目标； c) 任命两化融合管理者代表； d) 建立健全两化融合的职责与协调机制； e) 组织两化融合管理评审； f) 确保基础条件和资源保障到位。 【实施指南】 B.3.1 最高管理者 最高管理者是在最高层指挥和控制企业的决策者或决策层，对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用。 最高管理者应充分认识到两化融合的必要性、紧迫性和长期性，以坚定不移的态度促使企业达成推进两化融合的共识。 最高管理者应兼顾企业的长远发展和近期目标，审时度势，适时科学决策。 最高管理者的信心、决心和恒心对持续提升和改进两化融合绩效至关重要。 15
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【目标与意图】
定义最高管理者的管理职责。明确最高管理者应建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性，并通过相关活动予以落实。
【理解与要点】
管理体系中最高管理者要保证在企业战略层面统筹推进两化融合，负责制定企业两化融合的方针和目标，建立健全两化融合的职责和协调机制，切实保障基础条件和资源供给，并在最大范围内进行承诺、动员和协调；最高管理者应推动两化融合管理体系建立、实施、保持和改进；管理体系要求最高管理者要推动和参与协调与沟通，建立协调与沟通的机制和方法，推动形成主动分享的意识和氛围，鼓励所有职能和层次反馈信息、积极参与，以确保企业两化融合管理体系的有效性和持续改进。
最高管理者应确保业务流程职责、部门职责、岗位职责得到合理划分、规定和沟通；以业务驱动为主导，建立健全三类职责的协调运转机制，确保三类职责得到有效执行。 【主要障碍】
无 【做法和经验】
两化融合是一把手工程。xx公司两化融合成绩斐然，离不开最高
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管理者的高度重视和积极支持。
公司董事长要求，固化优良工作传统，引进先进生产信息化管理工具，助力集团整体发展，进行全方位管理提升，实现中国海洋石油总公司在“二次跨越”和“十二五”规划中对公司提出的单体最优的战略目标。
公司总经理多次在公司年度工作会、信息化年度工作会等不同场合，传达企业两化融合工作的要求和指示，向全员传达本企业推进两化融合工作的重要性、必要性、紧迫性和长期性，提出两化融合要兼顾企业的长远发展和近期目标，并明确两化融合的方针和目标，提出两化融合的方向和具体做法。要求基地信息工作一定要围绕基地中心生产经营工作，要规范各部门、单位的工作流程和工作行为；确保做好两化融合管理体系的建设、管理和维护工作，建立好相关制度流程。要求各部门单位要支持两化融合工作，主动推动现有系统在各部门及生产单位的应用。
在公司总经理的要求下，成立两化融合专业小组，整合企业各单位部门的两化融合资源。公司总经理挂帅两化融合领导小组组长，并高度关注和推动两化融合专业小组在两化融合工作中的发挥积极作用。通过两化融合专业小组这个平台，建立健全了企业两化融合的职责与协调机制；组织开展两化融合管理评审；确保基础条件和资源保障到位。
在公司总经理的积极推动下，在企业形成了两化融合的文化和氛
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围，形成所有职能和层面共同积极参与两化融合工作的大好局面。 【应用价值】
最高管理者在企业战略层面统筹推进两化融合，制定企业两化融合的方针和目标，建立健全两化融合的职责和协调机制，保障基础条件和资源供给，进行全员动员和协调，有力推动和促进了企业两化融合管理体系建设完善，两化融合工作有效推进。
（二）管理者代表 【标准条款】 5.2 管理者代表 最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限： a) 提出本企业两化融合相关的决策建议； b) 确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进； c) 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求； d) 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识； e) 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。 【实施指南】 B.3.2 管理者代表 18
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为确保两化融合管理体系的有效执行，最高管理者应授予管理者代表足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。 两化融合管理者代表宜具备如下条件： a) 深入理解企业的业务和文化； b) 能够主动应用信息技术推动企业创新发展，解决工业化发展不足的问题； c) 协调能力和执行力强； d) 在企业内具有较高的威望； e) 行政级别至少应是企业副职以上。 【目标与意图】
定义管理者代表的管理职责和权限。管理者代表由最高管理者在本企业管理决策层中任命，是管理体系建设和实施的直接负责人，负责推动两化融合方针、目标的策划落实，并监控和改进体系运行全过程。
【理解与要点】
管理者代表应被授予足够的管理权限，要能够深入理解企业的业务和文件，能够主动应用信息技术推动企业创新发展，解决工业化发展不足的问题，是信息化环境下数据、技术、业务流程、组织结构创新和变革的中坚力量。 【主要障碍】
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无 【做法和经验】
任命企业分管信息化的副总经理为管理者代表。分管信息化的副总经理同时分管企业的生产装备安全等业务，也是两化融合专业小组的副组长。
管理者代表能够深入理解企业的业务和文化，主动应用信息技术推动企业创新发展。
xx公司企业管理者代表先后主管过公司机械维修部焊接、钳工、管铆技术工作，担任过检修工段段长。但无论在那一个岗位，他始终以身作则、身体力行，积累了丰富的基层工作经验和对检修业务、设备管理的全面认知，取得了高级工程师的职业资格，在技能、技术上打下了坚实的基础。先后发表技术论文8篇，其中国家核心期刊上2篇，省级科技期刊上6篇。
2006年开始，管理者代表积极推进ERP系统上线工作，组织整理相关数据，组织编写工作手册，规范业务操作，使化肥二部成为中国海油ERP系统应用的典范，并被确定为中国海洋石油总公司数字工厂建设的试点单位。同时，结合ERP系统上线，创造性的推进应用电子巡检系统、状态监测系统、ERP系统PM模块等相关系统的改造项目，使之更好的服务于生产、服务于装备维护检修管理，为装置长周期运行奠定了坚实的基础，取得了较好的经济效益和社会效益。部门装备管理水平得到显著提高。
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【应用价值】
管理者代表直接负责和推动两化融合管理体系建设和实施，推动两化融合方针、目标的策划落实，并监控和改进体系运行全过程，成为两化融合在企业推行的中坚力量。
（三）以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点 【标准条款】
5.3 以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点 最高管理者应以增强与企业战略匹配的可持续竞争优势为目的，确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足（见7.2和8.2）。 【实施指南】
B.3.3 以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点 获取可持续竞争优势是企业建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的初始来源和最终目标。所获取的可持续竞争优势应与企业战略相匹配和协调。 随着信息技术的迅猛发展以及竞争的日益加剧，企业竞争优势难以长久保持。为应对内部条件和外部竞争环境的变化，企业应不断打造信息化环境下的新型能力，以保持竞争优势的可持续性。 【目标与意图】
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重点关注获取与企业战略匹配的可持续竞争优势，打造信息化环境下的新型能力。 【理解与要点】
企业两化融合管理体系应能够确保将两化融合提升到企业战略高度，并提供有效的方法和机制保障企业战略在两化融合过程中得到全面落实和有效执行，其关注焦点是获取与战略匹配的可持续竞争优势。
具体而言，该管理体系拟从这一关注焦点出发，准确定位企业对信息化环境下新型能力的需求，进一步提出两化融合实施目标，有效规范和控制两化融合实施过程，并跟踪评估实施过程是否形成了预期的新型能力、以及新型能力是否符合可持续竞争优势的获取要求，最终帮助企业在其发展战略框架下实现两化融合的闭环控制和良性循环。原则上，所形成的信息化环境下的新型能力应该满足新型工业化的要求和方向。
新型能力是指为适应快速变化的环境，不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。两化融合对企业的提升作用主要在于能力的改进，从而提升效益和获取可持续竞争优势的几率。两化融合管理体系中涉及的新型能力是在企业整体层面体现出来的（比如研发创新能力、成本控制能力、质量保证能力、市场响应能力、社会责任履行能力等），是在企业成长历程中积累产生的，并随企业业务发展，环境变化等因素动态改变。新型能力
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相对于已有能力，可以表现为量的增长（已有能力不断改进、增强），也可以是质的跨越（产生新的能力，是在传统条件下无法实现的）。 【主要障碍】
如何形成与企业战略匹配的可持续竞争优势，并形成信息化环境下新型能力。 【做法和经验】
xx公司坚持以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点，确定信息化环境下新型能力的要求，通过信息化领导小组、两化融合专业小组等机构策划提出两化融合目标，通过制度流程文件等规范控制两化融合的建设实施过程，通过不断深化应用形成信息化环境下的新型能力，采取过程评估，建设应用后评估、审计等方式跟踪评估预期能力形成情况，并跟踪评估所形成能力的符合性。
通过上述过程，在企业战略框架下，实现两化融合的闭环控制和良性循环。
围绕公司集约发展的战略部署，xx公司可持续竞争优势为：装置“安稳长优”运行（安全生产、稳定生产、长周期运行、优质运行），坚持“保安全、长周期、低成本”三条主线。
通过围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，包括生产管理能力、成本控制能力、质量保证能力、安全生产能力、供应链管理能力、社会责任履行能力。
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下面举例说明生产管理能力是如何在信息化环境下大幅提升：
十二五开始时期，企业在装置的多年运行中发现了部分管理薄弱环节，并且在管理提升上存在着较大的瓶颈问题，当时比较突出的有以下几点：
1、在装置开停车过程中，生产设备及人员的安全是第一位的。虽然在DCS上有相关报警提示信息，但是由于在开停车过程中，报警较多，容易造成重要报警的忽略。当前完全取决于操作人员的责任心及经验才能做到对此薄弱环节的控制。
2、在装置开停车过程中，能够按照操作规程要求进行开停车是能耗最小且对于设备安全是最有益的。但是当前只能依靠操作人员的经验进行控制，且存在较大的计算工作。
3、在装置正常生产时，当装置出现报警后，只能依靠操作人员的经验进行判断及处理，受操作人员经验，能力和状态，给生产带来一定的隐患。
4、现场人员新老交替后，生产基础管理如何固化，现场操作人员的知识和经验如何固化并有效传递，成为影响生产装置正常运行，确保设备和人员安全的重要因素。
如何保障装置稳定运行，对可控事故进行有效控制，现场操作人员知识经验有效传递，减少装置停车次数，成为生产信息化的重要课题。
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为此，企业策划在装置群中通过现代监测技术手段的投入，并充分利用高度集成的数字信息手段，实现装置数据信息的自动收集、智能分析预警、故障智能诊断、应对措施智能生成的过程，为装置故障的及时有效处理提供强大支持的信息智能化系统。
完成装置HAZOP故障库、应对措施专家库的数字信息建模，打通装置从数据智能收集、智能分析预警到智能判断的无缝链接和数字化流程，实现装置故障的智能化诊断。
在2013年，完成了化肥一部和化肥二部两套装置的生产智能诊断平台的建设。
通过智能诊断可以提高操作人员对异常波动原因的分析及判断的能力，系统可以依据报警库、故障库及措施库等知识库（知识库是依据HAZOP分析整理出来的），自动推导并显示异常波动的原因及应对措施。
在主控室中的大屏幕显示出来达到对现场处理的指导参考。同时通过智能诊断平台的形成过程，知识库可以不断的进行完善，基本技能得以固化，经验可以完成积累，形成公司的无形资产财富，可用于培训和考核，这样一来，即使人员出现流动，其知识仍可固化到信息系统中，不会流失。
提供故障判断和措施提示，辅助故障时操作人员分析判断和操作，对可控事故进行有效控制，减少以往因“操作缺陷”和“员工培训缺陷”导致的停车，减少装置跳车风险，保障装置稳定运行。
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通过生产智能诊断平台的建设，生产管理能力大幅提升。 通过生产智能诊断平台，生产管理部对厂控指标的管控更加精确有效。公司厂控指标报警次数下降19.8%，厂控指标合格率显著提高。
生产智能诊断平台20123在化肥一部投用后，厂控指标报警次数下降，厂控指标合格率显著提高。自2006年长周期200天后，2013年化肥一部时隔7年再创200天长周期记录。 【应用价值】
促进创新。聚焦可持续发展竞争优势对企业提出新的要求,促进企业的管理创新和业务创新。
降低企业的生产成本。聚焦可持续发展竞争优势，要求企业一方面实现与环境的友好兼容;另一方面,通过降低资源的消耗,进行技术创新或改进现有的生产工艺和机器设备,提高资源利用率和劳动生产率,从而降低企业的生产成本。
提升企业形象。聚焦可持续发展竞争优势,积极承担企业社会责任的企业,为企业赢得良好的公众形象,从而增加企业商誉。
（四）两化融合的方针 【标准条款】 5.4 两化融合的方针 26
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最高管理者应确保两化融合的方针： a) 与企业战略保持一致； b) 围绕获取企业可持续竞争优势； c) 兼顾利益相关方的诉求； d) 包括对满足本规范要求及持续改进两化融合管理体系有效性的承诺； e) 提供制定和评审两化融合目标的框架； f) 在企业内得到沟通和理解，获得员工普遍认同； g) 在持续适宜性方面得到评审。 【实施指南】
B.3.4 两化融合的方针 两化融合方针确定了企业两化融合的行动纲领，应为两化融合目标的制定提供指导。 最高管理者应结合企业自身特点制定或修订两化融合方针，将其传达至所有的职能和层次，并确保其有效贯彻落实。 【目标与意图】
两化融合的方针要围绕增强企业核心竞争力主题，高度重视业务应用系统的可持续发展能力，合理规划目标框架，并从融合管理、内部沟通、兼顾竞争和特色出发，不断落实和完善。 【理解与要点】
两化融合的方针确定了企业两化融合的行动纲领，并提供了制定
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和评审两化融合目标的框架：
1、两化融合方针的制定应符合企业面对市场经济带来的挑战，增强其竞争和博弈能力。
2、两化融合方针需要重视从业务应用需求出发，立足于市场，强调实用性，科学分析和合理规划。
3、两化融合方针的制定应顺应社会发展和变更，具有自身企业特色，应能获得企业员工认同，并且要有持续性。 【主要障碍】
国家和企业的创新体制建设促进、管理、评估和监督机制还不是很完善。
企业传统思想观念和运行机制滞后于市场经济要求，缺乏对信息化系统投入的积极性和成果转换生产力的信心。
两化融合很大部分只考虑技术融合，缺乏对业务融合、部门融合和产业融合的力度。 【做法和经验】
围绕公司集约发展的战略部署，xx公司可持续竞争优势为：装置“安稳长优”运行（安全生产、稳定生产、长周期运行、优质运行），坚持“保安全、长周期、低成本”三条主线。
企业两化融合方针主要内容是始终高度关注生产经营对信息化的需求，在装置运行的信息化管理上不断探索创新，推动基地工业化
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与信息化的深度融合，加快建设统一、集成、可控、共享的信息化协同平台。 要充分发挥信息技术在基地生产装置长周期运行中的作用，将信息化工作与安全管理、装备管理、生产应急管理等业务需求有效结合，推动基地“两化”的紧密融合。
企业最高管理者多次在公司年度工作会、信息化年度工作会等不同场合，传达企业两化融合工作的要求和指示，向全员传达两化融合的方针，使得两化融合的方针在企业内得到沟通和理解，获得员工普遍认同。主要内容有：
1、围绕中国海洋石油总公司“二次跨越”发展纲要，全面贯彻落实化学公司“三点一线”的战略部署。
2、坚持以IT战略规划为向导，年度计划项目保持与战略规划的匹配，并结合企业业务的实际需求。
3、探索集约化高效生产管理模式，推进数字工厂建设，打造核心竞争优势。
4、加快两化融合步伐，建设核心要素覆盖系统架构、生产数据和业务标准。
5、逐步消除生产数据控制层、生产运营管理层、生产经营管理层的信息孤岛，利用数据贯穿数字化-数据智能收集-数据智能分析预警-故障智能诊断-消缺措施智能生成-业务处理的管理链条。
6、成立企业两化融合专项小组，加强信息与业务宣传与工作推
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动，促进理解减少分歧。 【应用价值】
满足企业适应激烈环境的变化，聚合组织制度以期获取未来竞争优势。
有计划、有步骤进行信息化系统建设。
从企业战略出发，有效衔接信息化系统与具体职能，保持信息化系统与经营目标的一致。
（五）两化融合的目标 【标准条款】 5.5 两化融合的目标 最高管理者应确保建立两化融合的目标，推动企业围绕数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，不断打造信息化环境下的新型能力。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的，并与两化融合方针保持一致。 【实施指南】
B.3.5 两化融合的目标 最高管理者应确保依据企业战略和两化融合方针，围绕打造信息化环境下新型能力的要求，制定两化融合总体目标和阶段性目标，并在企业发展规划中予以明确。 30
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适用时，可参照GB/T 23020-2013建立两化融合的目标。 【目标与意图】
两化融合的目标应从信息化实际情况出发，以试点公司和重点项目为契机，统筹兼顾全局和长远利益，突出前瞻性、战略性和专业性， 【理解与要点】
最高管理者应确保依据企业战略和两化融合方针，围绕打造信息化环境下新型能力的要求，兼顾企业的长远发展目标和近期目标，制定两化融合总体目标和阶段性目标，并在企业发展规划中予以明确。 【主要障碍】
缺少持续性架构规划指导，易造成“信息孤岛”，重复开发建设等问题。
企业信息化缺乏统一规范和标准。
信息系统建设与企业体制改革、管理创新协调推进不够。 【做法和经验】
企业两化融合总体目标是在十二五到十三五中期期间，建立统一、集成、可控、共享、安全的信息化协同平台，做好信息保障，完善数字工厂建设,构建生产统一工况，并逐步从“数字工厂”提升转变到“智能工厂”，实现基于信息手段下的生产控制智能管理和精细化管理。具体包括：
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深入推进企业信息化的综合集成，提升过程信息化、智能化、网络化，加速各种现代监测技术在装置运行中的应用，全面采集生产数据，在解放大量人力资源的同时最大限度地保证监测数据实时可靠。
坚持信息化带动工业化、工业化促进信息化，着力提高信息支持能力，利用“故障数据库”、“应对措施专家数据库”等各类数据库及智能诊断系统的建立，实现企业知识的固化。
提高决策科学性，实现生产过程中报警智能诊断。
把握构筑智慧工厂作为信息化与工业化融合的长期努力方向，推进现有各生产信息系统的整合，消除信息孤岛，实现信息集约化，为建立数字工厂提供坚实的信息化基础。
固化优良工作传统，引进先进生产信息化管理工具，助力企业整体发展，进行全方位管理提升。
明确管控目标，细化管控指标，建立管控标准，固化管控动作，做精做细做实。
根据企业架构规划生产控制层面架构，结合课题研究成果，在生产装备安全三大系统实现多数据、多信息的应用开发。
统筹统一、集成、可控、共享的信息化协同平台，做好信息保障，开展“生产统一工况”研究，其中涉及生产工艺模型、设备模型、催化剂模型、投入产出模型和库存模型等内容。
系统架构满足整合装置实际应用的需要，并考虑未来扩展；生产
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数据方面，要加大研究各种现代监测技术在工艺操作和装备的状态分析上的应用，并且各类数据能够被智能获取、便捷使用、有效整合；业务标准方面，要逐步建立起具备装备状态分析功能、工艺模拟分析功能、远程诊断功能、异常状况预警功能的综合性平台。
开展企业架构管理咨询项目，加强信息化规划，有计划、有步骤的进行信息化系统建设。 【应用价值】
实现基于信息手段下的生产控制智能管理和精细化管理。 为化工生产提供智能决策，达到“两化融合”（信息化和工业化的高层次的深度结合）目标。
（六）两化融合管理体系策划 【标准条款】
5.6 两化融合管理体系策划 最高管理者应确保： a) 对两化融合管理体系进行策划，以满足两化融合的目标以及4.1的要求； b) 对两化融合管理体系的变更进行策划和实施时，保持其连续性和完整性。 【实施指南】
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B.3.6 两化融合管理体系策划 在两化融合管理体系的建立和实施的初始阶段，应依据本规范的要求，识别或建立企业两化融合对应的过程，明确过程之间的关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法，并形成文件化的两化融合管理体系。 在对两化融合管理体系的变更进行策划时，应考虑过渡期实施方案，使两化融合管理体系在变更中和变化后能够持续有效。 【目标与意图】
两化融合管理体系策划应满足两化融合的目标，界定两化融合管理体系的管理范围和边界。在两化融合管理体系变更时，应保持其连续性和完整性。 【理解与要点】
企业应在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，策划识别信息化带来的机遇和挑战，依据其战略建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系，并对两化融合管理体系的建立、实施、监视与测量、保持和改进等全过程进行策划。 【主要障碍】
策划过程结合两化融合的顶层设计开展具体工作。 【做法和经验】
企业围绕与其战略匹配的“装置“安稳长优”运行（安全生产、
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稳定生产、长周期运行、优质运行），坚持“保安全、长周期、低成本”三条主线”的可持续竞争优势的需求，通过策划，识别和确认拟打造的信息化环境下的“生产管理能力、成本控制能力、质量保证能力、安全生产能力、供应链管理能力、社会责任履行能力”等新型能力，以业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，确定企业两化融合管理体系的范围主要涵盖生产、成本、质量、安全、供应、社会责任等。
在两化融合管理体系的建立和实施的初始阶段，建立了企业两化融合对应的过程，明确过程之间的关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法，并形成文件化的两化融合管理体系。
在对两化融合管理体系的变更进行策划时，也充分考虑了过渡期实施方案，并通过信息化领导小组、两化融合专业小组等组织对这些方案进行了充分的评审，使两化融合管理体系在变更中和变化后能够持续有效。 【应用价值】
根据两化融合的方针和目标，通过策划，形成文件化的两化融合管理体系。
（七）职责与协调沟通 【标准条款】
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5.7 职责与协调沟通 5.7.1 业务流程职责、部门职责与岗位职责 最高管理者应围绕两化融合的方针和目标，确保相关的： a) 业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通； b) 业务流程职责、部门职责与岗位职责的协同机制得以确立； c) 业务流程职责、部门职责与岗位职责得到有效执行。 【实施指南】
B.3.7 职责与协调沟通 B.3.7.1 业务流程职责、部门职责与岗位职责 最高管理者应确保围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，应注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程未被纳入某个部门职责、或在不同部门间引起歧义。 企业应通过文件对这些职责进行明确规定，如果业务流程或组织架构发生变化，应及时对文件进行调整，并通知相关的职能和层次。 最高管理者应以业务驱动为主导，建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制，以确保业务流程的高效运行。 【目标与意图】
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职责，是职务与责任的统一。协调是使人们的行为趋于和谐，其行为导向指向共同目标的一种管理活动。沟通是手段，协调是目的。职责与协调沟通是确保两化融合落地实施的重要措施。
两化融合相关文件应围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，明确梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，以确保业务流程的高效运行。 【理解与要点】
要使其两化融合工作更具生命力，需要把业务流程职责、部门职责与岗位职责纳入到企业的整个制度体系当中，使其成为有机的整体，相互间补充、协调，才能发挥其作用。
两化融合制度体系文件是为了设定的两化融合工作目标得以实现，协调沟通是需要把信息、思想和情感向特定个人或群体传递，并且达成共识的过程。企业在业务流程或组织架构发生变化，应及时对文件进行调整，并通知相关的职能和层次。 【主要障碍】
在没有明确的职责划分和有效的沟通情况下，在实际工作中常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解。部分细节可能未在相关流程职责中明确，可能会影响到两化融合工作团队的士气、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为内耗成本增大，甚至导致两化融合工作任务的缺失。 【做法和经验】
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为了进一步加强企业两化融合工作，构建以统一工况模型算法为支撑，通过优化完善现有信息系统，开展系统整合和数据整合，形成满足不同业务需求和管理层级的用户平台，推动“数字工厂”向“智能工厂”的转变,实现基于信息手段下的生产控制智能管理和精细化管理，经公司研究决定成立了两化融合专业小组，并明确相应职责。
xx公司两化融合小组分为两化融合领导组和两化融合专业组（分为专家小组和课题研究小组）。
两化融合领导小组主要职责为：
1、 规划指导两化融合的方向和工作重点； 2、 负责重大两化融合问题的决策； 3、 指导两化融合工作的开展实施。
4、 听取两化融合工作的专项汇报，协调两化融合工作推进中出现的问题。
两化融合专业组中专家小组主要职责为： 1、 具体指导、评估和审核课题研究组的工作； 2、 解决推进课题研究中的重大技术问题； 3、 听取课题研究组的汇报，并进行专业化指导。 4、 对当年两化融合工作进行评价并出具报告 两化融合专业组课题研究小组主要职责为：
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1、研究生产相关要素（工艺、装备、安全等）的整体架构和逻辑关系。
2、研究统一工况模型算法，逐步建立生产工艺分析模型、装备分析模型、安全分析模型，投入产出分析模型等，并形成关联模型分析；
3、研究统一工况模型如何应用于公司生产经营管理，如何通过信息化平台开展实际应用发挥价值；
4、研究开展信息系统整合和数据整合，提供满足不同业务需求和管理层级的用户平台。
5、研究信息技术支撑下新的业务模式，提出管理提升建议供两化融合领导组决策参考。
两化融合小组的成立，得到了公司领导和各部门的大力支持，明确了两化融合相关工作的职责和各部门配合的义务，为两化融合工作的推动起到了积极地作用。两化融合小组的成立，促使公司青年员工积极、主动、自愿投入到两化融合的相关工作中来。 【应用价值】
由两化融合小组牵头公司各部门技术骨干人员参与联合海南师范大学正在构建以统一工况模型算法，并将研究成果广泛应用于两化融合工作中。
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【标准条款】 5.7.2 协调与沟通机制 最高管理者应确保： a) 在企业内建立适当的协调机制，并对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调； b) 在企业内部和外部建立适当的沟通过程，并对两化融合管理体系的有效性进行沟通。 【实施指南】
B.3.7.2 协调与沟通机制 最高管理者应建立协调与沟通的机制和方法，推动形成主动分享的意识和氛围，确保两化融合管理体系有效运行和持续改进。 企业应要求和鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息，并迅速响应员工及其他内外部相关方的建议和关注。 企业应确保信息的完整、准确并及时传递给需要信息的人。充分应用信息技术手段，采用适宜的方式，确保协调和沟通的顺畅、简洁和高效。 【目标与意图】
建立企业内部和外部相应的协调与沟通机制，对两化融合管理体系得以保障和有效的沟通，对各部门之间、职能之间的各要素相互协调、相互合作并通过建立的沟通协调机制鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息以提高两化融合管理体系整体效率。
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【理解与要点】
两化融合管理体系应明确协调与沟通机制，对部门与部门之间，企业上下级之间，以及对外交往各个方面的工作建立协调与沟通的机制和方法，特别需要彼此进行沟通，互相理解，互通信息。企业两化融合各方面的工作和问题，管理、计划、组织、实施等方面的工作，这些工作都需要沟通来维持整个体系的正常运行，确保两化融合管理体系有效运行和持续改进。
两化融合沟通人员需要熟悉企业每个部门的职能以及各部门的接口关系。处理好企业的内部和外部沟通工作是实施两化融合工作的基础。 【主要障碍】
两化融合的协调与沟通机制会涉及与企业内部多个部门和企业外部的多项交叉沟通协调工作，对两化融合管理体系的整体了解和融会贯通提出了更高的要求。
两化融合小组成员从事两化融合工作，均为兼职承担该项工作。在实际工作中如遇与本职工作相冲突的时间一般以实际工作优先，两化融合相关工作常会遇到一些阻碍。 【做法和经验】
在两化融合的沟通协调中，为推动形成主动分享的意识和氛围，鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息我们采取了定期召开两化融合工作小组例会，讨论两化融合重点工作和两化融合工作中实际遇
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到的问题与瓶颈。不断吸引各部门技术骨干力量融入到两化融合小组中，积极参与配合工作的开展。
在两化融合的沟通协调中，为确保两化融合工作的有效性沟通和持续改进，也为了确保信息的完整、准确并及时传递给需要信息的人，我们组织定期召开两化融合工作成果沟通协调确认会，针对两化融合研究成果展开测试和集中讨论。及时传递信息，保持良好的沟通和持续改进。
通过以上的作法，在两化融合的沟通协调工作中，我们取得了良好的效果。 【应用价值】
企业在对内、对外的两化融合沟通协调工作尤其是与各部门、各专业之间沟通协调融洽与否，直接影响到两化融合实施工作的运转效率。根据我们公司目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。要打破现有的某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。加强各部门之间、各专业之间的沟通与协作，应成为两化融合管理体系的重点，重视细节，重视实践，勇于创新，管理科学应成为我们两化融合协调沟通工作的主题。 四、基础保障 （一）总则 【标准条款】
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6.1 总则 企业应识别两化融合总体目标和阶段性目标所需要的基础条件和内外部资源，并保证其与企业战略以及两化融合方针保持一致。 企业应确保有效提供、配置、评估、优化和维护这些基础条件和资源。 为确保基础条件和资源的持续提供，企业应识别和评估这些基础条件和资源不合理所产生的风险，并寻找改进的机会。 【实施指南】 B.4.1 总则 企业应依据其两化融合的目标、发展阶段、水平现状，建立长效机制，确保两化融合所需基础条件和资源切实供给，规避盲目投入。 企业应确保资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全等基础条件和资源的相互协调与匹配，避免短板效应。 企业应转变传统的资源独占意识，加强基础条件和资源的共建共享，在确保安全的前提下，充分利用外部资源。 【目标与意图】
主要目的是为实现两化融合提供必需的基础条件和内外部资源，包括资金投入、人才保障、设备设施、信息资源和信息安全等资源，并合理的配置、评估、优化和维护这些基础条件和资源。
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【理解与要点】
这一部分是作为两化融合的支撑层，也是两化融合过程和未来两化融合之后业务连续性的支撑点，是两化融合的必要前提。 【主要障碍】
资金需求多，投资难度大。因为两化融合必须既有硬件投资，又有软件投资，还有信息安全需要保障，资金投入要求较高，但企业也需要在实际战略和营运需求的前提下通盘考虑两化融合方面的投资，一次性大投资难度很大，只能分阶段按需求合理有效评估之后进行理性投资。
基础设备运行环境较为恶劣，增加/更换有限。尤其是工控网络的设备，一般工控设备属于工厂建设时期投入，由于生产连续性的需要，这些工控设备更新难度大，很少有较大幅度的更新。
人才保障的难度较大。很少有既通生产又懂IT的人才，人才合作要求高。因为两化融合将颠覆传统的工作方式和操作方法，在几个专业合作上难免会出现合作壁垒，出现一直就有的单专业作战，信息共享难。
信息安全整改加固难度大。虽然随着信息安全的重视程度提到续海陆空太空之后的第五大国家战略，信息安全呼声越来越高，但一般的制造企业，在信息安全方面起步较晚，整体水平不高，重视程度不高，从事信息安全的专业人员极少，这给信息安全的整改和加固增加了很大的难度。另外，目前办公网络的信息安全已趋向成熟，但工控
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因其连续生产的实际需求，很少有对工控网络加固或者整改的机会，且绝大部分工控网络从建厂期间起就没有考虑到冗余备份的机制，安全风险较大。 【做法和经验】
公司通过发文成立两化融合专项小组，将各个专业的人员集中起来，明确各个小组的职责，在公司各大会议和OA系统上予以两化融合工作的宣传和强调，根据公司的战略和两化融合的长期、中期和短期规划，分解各阶段目标，经过充分的论证和评估，确认公司开展两化融合必须的投资点，通过试点投资和项目后评估，做到合理有效投资。另外，与开展两化融合的科研机构、大专院校或企业进行合作，并参照公司安全管理标准，将信息安全放在第一位，一切的信息工作，包括两化融合工作都以信息安全为前提，除编写形成信息安全管理制度，提高技术防护以提高信息安全程度之外，定期开展宣传和培训工作，提高员工安全意识。
通过上述的做法，我们取得了一定的经验，具体如下： 1. 公司领导的重视与强调，可引起公司各部门的重视，包括公司人事部门的重视，这可以促进两化融合人才保障和人才资源协调。
2. 成立两化融合专项小组和OA系统的宣传，可以增强两化融合工作的影响力，激发各专业工程师的参与两化融合工作的激情，减少专业之间配合难度。
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3. 与也在开展两化融合的科研机构、大专院校或企业进行合作，可以整合各自的优势资源，起到调动企业内、外部资源，进行资源共享、信息共享作用。
4. 先论证评估，再试点投资，试点后评估具备价值的再予以推广实施，可以起到有效合理投资的作用，使得“好钢用在刀刃上”，将有限的投资发挥最大的价值，避免重复投资和建设。
5. 分阶段分步考虑，根据公司战略和两化融合的长、中、短期目标实施基础设备更新与更换，可使得即能保障两化融合实施，又能有效控制投资费用，降低投资风险。
6. 以信息安全为首位的两化融合工作的开展，可以增强公司信息安全程度，提高员工信息安全意识，有限保护两化融合的成果，。 【应用价值】
基础保障是两化融合实施的基础，为两化融合提供必要的技术支撑、基础设备保障、人才资源的供应、信息共享和信息安全保障，具体价值体现在以下4个方面：
1. 在资金投入方面，有效合理的投资，使有限的费用价值最大化，避免重复投资和建设。
2. 基础设备考虑实际情况按两化融合阶段性目标，有计划的更新与更换，使得核心基础设备得以保障，投资额度不会在其中
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一年大量超标而影响公司生产经营投资。另外设备应急方案的建立，可保障在特殊情况下可为公司的两化融合工作提供应急。
3. 通过公司核心领导层的重视，公司要在两化融合予以一定程度的政策倾斜，建立专门研究两化融合的组织机构。同时，两化融合宣传和培训工作的开展，吸引了有两化融合的兴趣的专业工程师参与到两化融合，IT工程师和业务工程师的配合程度也明显增强。另外，与从事两化融合的大专院校、科研机构、企业进行联合，资源共享、信息共享，有效的推进了两化融合工作的开展。这一系列的工作开展做好了人才资源的保障和信息共享的工作，起到了必要人力资源和信息资源的有效协调。
在信息安全方面，通过坚持信息安全第一为前提，按照“三分技术、七分管理”的原则，多宣传、多培训，使得公司员工信息安全意识明显提高，并形成信息安全管理体系和相关规则制度。
（二）资金投入 【标准条款】 6.2 资金投入 企业应： a) 确立两化融合资金投入的长期制度安排； b) 确保两化融合资金投入的合理性、适度性和及时性； 47
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c) 确保两化融合资金使用过程监管的有效性。 【实施指南】 B.4.2 资金投入 企业应围绕两化融合的目标，确保资金投入的稳定性、持续性，避免投入不足、重复投入以及重建设轻维护。 企业应依据企业两化融合发展阶段，制定投资专项，并纳入预算管理，保障资金投入的合理性、适度性和及时性。投资专项可包括两化融合相关的技术改造、设备设施、系统建设、运行维护、咨询培训等资金投入，宜进行集中管理和统一核算。 企业可通过优化投资策略，持续提升资金投入的有效性。 【目标与意图】
两化融合管理体系要求企业确立两化融合资金投入的长期制度安排，确保资金投入的合理性、适度性和及时性，并确保资金使用过程监管的有效性，以确保两化融合资金投入的稳定性、持续性，避免投入不足、重复投资。 【理解与要点】
在大力推进工业化和信息化融合的过程中，无论在实践层面，还是在理论层面，我们都对推进“两化融合”的重要性、迫切性和长期性有了更为科学的认识。充足的资金是两化融合工作得以顺利进行的重要保障之一，起着根本性作用。
对于两化融合的资金投入需指定投资专项，要求同样纳入公司的
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预算管理，并保障资金投入的合理性、适度性和及时性，对于投入的资金要有评估及后评价，进行集中管理和统一核算。 【主要障碍】
投资专项中包括两化融合相关的技术改造、设备设施、咨询培训等资金投入，还未能进行集中管理和统一核算。 【做法和经验】
每个五年计划的年头，开展企业信息化规划编制工作。通过对国家、产业政策环境、总公司总体战略要求、企业经营发展战略等分析，结合企业信息化现状和价值分析，形成企业信息化规划指导思想和目标。围绕信息化目标，形成信息化实施计划和投资计划，从而形成长期制度安排。
根据企业信息化整体规划，结合总公司及企业的生产经营目标，信息化实施应用效果评估，每年编制信息化滚动规划，滚动规划化中会细化下一年度的信息化投资计划，从而对两化融合资金的构成形成合理性和及时性。
下一年度信息化计划预算编制一般应依据信息化滚动规划中的投资计划，具体细化下一年度资本性及费用性预算。获得公司预算委员会审批后，作为正式的年度计划预算下达。
下一年度的整体投资需要遵循年度计划预算，如需临时增加投资有严格的审批流程，原则上信息化投资年度不予追加，从而对两化融
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合资金的构成形成适度性和监管有效性。
公司定期进行信息化审计，重点关注资金投入有效性。 【应用价值】
通过一系列的制度安排，保障了每年度信息化投资与公司规划，信息化规划及滚动规划的一致性，确立了两化融合资金投入的长期制度安排；确保两化融合资金投入的合理性、适度性和及时性；确保两化融合资金使用过程监管的有效性。
（三）人才保障 【标准条款】 6.3 人才保障 企业应： a) 确保员工理解其职责和活动在两化融合过程中的意义及重要性，以及如何为实现两化融合目标作出贡献； b) 建立、保持和改进相应机制，确保员工充分参与； c) 确定从事两化融合工作的员工所需的能力； d) 提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力； e) 基于对员工在两化融合工作中成就的评价，建立适当的人才激励制度； f) 必要时，雇用外部专业人员； 50
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g) 评价所采取措施的有效性； h) 保持培训、技能和经验、激励以及所采取其他措施的适当记录。 【实施指南】 B.4.3 人才保障 最高管理者应采取有效措施，持续提升全员两化融合意识。 企业应基于业务流程职责、部门职责和岗位职责，进行岗位职能设计，明确岗位技能要求。 开展员工任职资格能力分析，为岗位配置适合的员工，当现有人员不能满足岗位要求时，可以采取定向培养或人才引进等措施。 企业应开展两化融合的教育和培训，搭建适宜的学习和交流平台，采取交叉培养、轮岗锻炼等措施，持续提升员工岗位技能，培养复合型人才。 采取适宜的方式，激发员工参与、创新和自我提升的热情，并将其纳入企业绩效考评、薪酬和晋升体系。 必要时，企业依据业务需求，雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员，以补充完善企业人才保障体系。 【目标与意图】
提升公司全员两化融合意识，建立机制及激励制度，确保生产一线广大技术人员充分参与两化融合工作，适当引入外部专业人员参与。
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【理解与要点】
1、信息化工作为一把手工作，两化融合工作更是如此，如何充分引起领导重视，需要尤其关注。
2、如何充分调动一切资源，尤其是广大一线技术人员参与两化融合工作的积极性，一方面要靠制度保障，另一方面要让两化融合工作能切实解决生产实际问题，能提高广大技术人员工作效率，减轻工作量。 【主要障碍】
不同专业人员如何有效沟通，尤其是与外单位非化工相关专业更是如此。
如何更有效让广大技术人员充分参与到两化融合工作。 【做法和经验】
企业高级管理人员在不同场合都强调两化融合重要性及参与两化融合意义，确保各级中层管理人员向广大员工传达两化融合意义及重要性，并能及时传达两化融合相关内容。
通过建立专项机构，规范两化融合工作管理，将广大一线技术人员纳入其中，成立两化融合专业小组，让专业技术人员充分参与其中。两化融合专业小组由生产、安全、装备、财务等各专业骨干及公司专家组成，并根据各自专业分工为各专业小组。定期针对两化融合小组成员进行两化融合方面培训，确保两化融合小组成员能深入参加两化
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融合相关工作中。
公司还针对两化融合中取得优异成绩的团体及个人，制定一系列奖励机制，譬如：信息化先进集体，信息化先进个人，充分调动各单位及个人参与两化融合的积极性。
引入外部专业机构对企业架构进行梳理，明确两化融合工作方向。并与高等院校进行深度合作，开展工艺参数预警、工艺偏差统计、催化剂预测分析、库存分析等模型算法研究，解决关乎生产实际问题。
两化融合工作在领导层如何能充分引起领导重视，在基层如何充分调动广大技术人员积极性，广泛参与两化融合工作，显得尤为重要。一方面要通过制度保障，建立机构，同时建立激励机制，另一方面，利用有限的资源，优先解决生产中的急需解决的问题，展现价值，以获取高层领导支持，同时解决广大技术人员的实际问题，以获取广大技术人员的支持。同时引入外部力量，譬如咨询公司对企业架构进行梳理，已明确两化融合方向，以及与高等院校合作，借助专业力量提高两化融合工作。 【应用价值】
建立机构，规范两化融合工作管理，将广大一线技术人员纳入其中，成立两化融合专业小组，让专业技术人员充分参与其中，这样有利于两化融合工作开展，并且成果也利于迅速应用。
引入生产专业背景人员进入信息管理部，加强信息管理部对生产相关专业认识。
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引入外部专业机构对企业架构进行梳理，明确两化融合工作方向。通过架构梳理，明确两化融合方向为整合目前企业数据层、应用层，为后续开展的与高等院校合作的统一工况模型算法研究提供支持。
与高等院校进行深度合作，开展模型算法研究。通过模型算法研究，譬如工艺偏差统计解决繁重的人工劳动，利用计算机自动化优势提供效率；工艺参数预警、催化剂预测分析、库存分析等，为生产装置、库存等提供预警、预报，及时发现隐患、故障。
（四）设备设施 【标准条款】 6.4 设备设施 企业应有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施，定期评价设备设施满足两化融合目标的适宜性。 企业应： a) 适度提高设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平； b) 确保设备设施的可用性、可维护性和完整性； c) 确保设备设施的可靠性和安全性。 企业应识别和评价与设备设施相关的风险，采取措施降低风险，必要时制定应急预案。 54
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注：两化融合相关的设备设施包括但不限于工业通信网络设施、机电一体化和自动化生产线等加工设备、检测与监控设备、仓储物流设备，以及计算机、服务器等信息设备设施。 【实施指南】 B.4.4 设备设施 企业应依据两化融合的目标以及设备设施现状，明确各相关职能和层次所需的设备设施。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施升级改造计划。 适用时，企业应逐步提高设备设施的自动化、数字化、网络化、智能化水平，加强现场数据采集、传递和开发利用，不断提升设备设施的集成应用水平，确保过程控制、企业管理和经营决策能力的同步提升。 在设备设施的购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中，应确保其安全可控。 【目标与意图】
定期评价设备设施是否能满足两化融合目标，综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施升级改造计划。逐步提高设备设施的自动化、数字化、网络化、智能化水平，加强现场数据采集、传递和开发利用，不断提升设备设施的集成应用水平，确保过程控制、企业管理和经营决策能力的同步提升。
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【理解与要点】
需定期对硬件设备资源进行评估，评估其是否能满足两化融合目标。
加强现场数据采集、传递和开发利用。 考虑重点设备的冗余设计。 【主要障碍】
业务连续性及数据获取量要求越来越高，落后的硬件资源成为制约。
重点设备的冗余备份设计需要大量的资金投入，而单线程似的硬件设备投入，对未来两化融合的业务连续性是一个较大的考验。 【做法和经验】
定期评价设备设施是否能满足两化融合目标，确定改造升级计划，譬如对公司生产影响比较重大的生产管理系统，分别于2008、2012年两次进行服务器、信息系统软件进行升级，已满足对实际生产管理的需要。
利用物联网技术，广泛获取生产装置实时数据采集，譬如针对生产管理的PHD实时数据库系统，针对现场机泵的机泵群系统，针对高温、高压管道及设备的红外成像系统，针对大机组的监测诊断系统，针对分析化验室分析化验数据采集的LIMS系统，通过数据采集、上层系统应用，提高对装置的实时监控预警，问题诊断、故障分析、生
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产实时调优，提高生产、装备、安全管理水平，确保过程控制、企业管理和经营决策能力的同步提升。
制定一系列规则制度，对在设备设施的购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中，应确保其安全可控。譬如：公司信息化管理内容体系文件中包括信息资产管理办法，其中包括信息资产预算管理，信息资产购置、入库、下发、变更、维修、报废等一系列制度及流程管理，用以规范设备设施的全生命周期管理。同时制定一系列规则制度，规范机房管理，规范和加强机房、网络、服务器、交换机等重点设备巡检制度，及时发现设备、网络隐患。
还通过一些新技术的应用，譬如：通过虚拟化技术对服务器进行虚拟化，节约服务器投资；厂区wifi试点，避免复杂布线及影响生产，通过基础设施建设，譬如:对核心机房进行电力双回路改造和重新更换地底保温，提升海南核心机房设备用电的安全，全方位提高设备可靠性。
通过物联网技术，广泛获取生产实时数据，以及在此基础上对生产数据的预警、分析、诊断，生产实时调优，以提高生产、装备、安全管理水平。并且深刻意识到业务连续性及数据获取量要求越来越高，对重点设备进行冗余设计，并加强对机房、交换机、服务器等核心设备的巡检，加强预防性巡检制度；加强基础设施建设，用以提高设备设施的可用性、可维护性和完整性。 【应用价值】
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实施了诸如针对生产管理的PHD、PI实时数据库系统，针对现场小机泵数据采集、分析预警的机泵群系统、针对高温高压管道及设备红外成像系统、针对大机组的状态监测系统system1、实验室信息系统LIMS等系统广泛获取现场数据，为实际生产提供分析及指导帮助。
通过完善信息资产管理办法，其中包括信息资产预算管理，信息资产购置、入库、下发、变更、维修、报废等一系列制度及流程管理，用以规范设备设施的全生命周期管理。
通过虚拟化技术对5台服务器进行虚拟化，一年节约电费5万度，并节约了服务器投资。
（五）信息资源 【标准条款】 6.5 信息资源 企业应采取适当措施和利用必要的技术手段，以采集两化融合过程中可靠和有用的数据，并将其转化为企业所需的信息，进一步提炼为企业的知识资产。企业应将信息资源作为战略性基础资源予以管理。 企业应建立机制，以确保： a) 不断推进信息资源的标准化； b) 识别并采集、获取、存储相关的数据，并确保其准确性和时58
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效性； c) 持续提高信息资源的传递和共享水平； d) 适宜时，统一管理数据，并挖掘、提炼信息和知识； e) 信息资源的可用性、完整性和保密性。 【实施指南】
B.4.5 信息资源 信息资源逐渐成为支撑企业获取可持续竞争优势的战略性基础资源，最高管理者应确保采取有效措施，不断提高全员对信息资源重要性的认识。 企业应高度重视信息资源相关工作的机制建设，明确责任部门和人员，建立激励考核制度。 信息资源的标准化是两化融合的一项基础性工作，企业应依据业务发展需要持续推进，如建立企业级统一编码、信息交换与接口规范等。 企业应充分应用信息技术手段，加强源数据的自动采集，注重开展信息资源的挖掘和分析，不断提升其统一管理和共享水平。 【目标与意图】
建立机制，不断推进信息资源的标准化，识别并采集、获取、存储相关的数据，并确保其准确性和时效性，持续提高信息资源的传递和共享水平，统一管理数据，并挖掘、提炼信息和知识，提高信息资源的可用性、完整性和保密性。
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【理解与要点】
推进信息资源标准化工作，明确信息标准化是两化融合的基础性工作。
数据，特别生产数据，是建设数字工厂，促进生产方式转变的基础，也是两化融合的基础。在传统的数据收集方面，还需增加新的数据收集手段，加强物联网技术在生产数据方面的广泛应用。
信息资源的共享是推进两化融合的一个重要环节。 【主要障碍】
各种不同数据标准的建立是庞大复杂的过程，需要多专业、多工种配合，如何协调资源。尤其是在原有基础上重新制定标准，难度较大。
如何对不同数据源数据进行整合。
各专业掌握的专业信息资源在共享时，颠覆了传统的单业务部门管理的实际情况，容易出现信息资源口径不一致，共享难度较大。 【做法和经验】
深刻意识到标准化在两化融合工作中的重要性，推动成立数据标准化领导小组，用以在公司层面进行数据管理。在信息部成立专门的数据管理岗，加强数据标准制定，统一协调业务部门数据管理，并识别与两化融合相关数据，及时采集、获取、存储。
打造统一信息资源共享平台，提高信息资源的传递和共享水平。
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实施数据整合，对相同结构系统的生产数据依照设备资产或工艺路线等实际的业务逻辑进行底层的关联。对于不同结构系统，因接口的限制，数据之间无法完全互通互联，将通过统一实时数据库的建立和数据编码标准化工作，来实现互联互通。
建立信息化考核机制，分季度对各部门进行考核，同时推进在重要生产业务部门成立专门的信息管理岗，提高信息化应用水平。同时方便统一管理数据，并挖掘、提炼信息和知识。
通过上述做法，总结如下经验：
一方面推动成立数据标准化领导小组，用以在公司层面进行数据管理；另一方面在信息部成立专门的数据管理岗，加强数据标准制定，统一协调业务部门数据管理。
通过建立譬如：功能位置编码、实时数据库接口规范、流程图绘制规范等一系列标准规范用以加强信息标准化工作，加强对信息标准化是两化融合基础性工作的认识。 【应用价值】
制定一系列标准规范，用以统一实时数据库的建立及信息交换。
成立专门数据岗，用以深入开展信息资源的挖掘和分析，不断提升统一管理和共享水平。
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（六）信息安全 【标准条款】 6.6 信息安全 企业应： a) 采取适当措施，确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性，增强信息安全意识； b) 确立信息安全责任制，完善管理和防范机制； c) 提供必要的技术条件和设备设施保障； d) 识别可能存在的信息安全风险，进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。 【实施指南】 B.4.6 信息安全 企业应加强教育和培训，不断提升全员的信息安全意识和技能。 企业应建立包括信息安全承诺、要求、实施、维持、监视、风险评估和管理、改进的制度体系，明确信息安全管理的岗位和职责。 企业应建立信息安全事件管理规程，按照规程报告信息安全事件，并及时响应。 适用时，可参照GB/T 22080和GB/T 22081加强信息安全管理。 【目标与意图】
加强教育和培训，不断提升全员的信息安全意识和技能，完善
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信息安全管理制度。 【理解与要点】
加强信息安全教育及培训，提升全员信息安全意识和技能。 完善信息安全管理制度，建立包括信息安全承诺、要求、实施、维持、监视、风险评估和管理、改进的制度体系，明确信息安全管理的岗位和职责。
建立信息安全事件管理规程，按照规程报告信息安全事件，并及时响应。
加强信息安全技术的投入。 增加专门负责信息安全的专业人才。 【主要障碍】
信息安全硬件投入较大。
要全体员工提高信息安全的认识，是一个任重而道远的过程，需要多培训、多宣传。
企业是以生产为主，以效益为目标，投入信息安全专业人才的相对比较困难。 【做法和经验】
采取适当措施，确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性，增强信息安全意识，推动将信息安全纳入公司安全管理体系，加强信息安全教育。
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以信息系统登记保护为契机，将生产相关信息系统纳入等级保护范围，通过等级保护评测及整改，提高系统安全性。明确企业信息安全负责人，同时依照整改建议，完善和健全信息安全管理体系和相应的管理细则，明确信息安全管理岗位职责。
针对可能存在的信息安全风险，建立专人负责，出具报告报告过程描述，原因分析，存在风险、整改意见及措施，通报相关人员进行整改，整改后进行评估，从而进行信息安全全过程管理。
搭建病毒库服务器，定期进行杀毒专项、wifi及端口清理、网络行为监控等进行信息安全隐患排查。
通过上述做法，总结如下经验：
一方面推动信息安全纳入企业安全管理体系，确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性；另一方面从信息管理部定期组织安全培训教育，譬如：信息安全知识讲座、工控网安全隐患讲座，信息安全小贴士活动等，让广大员工切实感受到信息安全重要性，并且就在身边，从而增强全员信息安全意识。
以信息系统登记保护为契机，推动将生产相关信息系统纳入等级保护范围，通过等级保护评测及整改，提高系统安全性。
通过日常一系列专项活动，比如定期进行杀毒专项、wifi及端口清理，及时消除信息安全隐患。部署入侵防护设备、通过网络安全审计、信息系统日志审计、数据库审计，主机安全审计，定期进行漏洞扫描，通过技术手段及时发现信息安全隐患，并进行信息安全整改。
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【应用价值】
通过信息安全排查及整改，确保使信息系统满足各项安全要求，提升信息系统的安全防护能力，采取措施随信息系统安全需求的变化而变化，具备可扩充性和可升级性，以适应将来信息系统的发展，一方面避免重复投资、重复建设，另一方面可避免信息安全事件发生造成的经济损失。同时一方面保障信息系统内信息的保密性、完整性和可用性，保护信息安全和业务信息的完整性；另一方面保障信息系统可以及时、有效地提供服务，以完成预定的业务目标，提高工作效率，提升对业务水平；避免业务信息安全和系统服务安全遭受到破坏后，造成企业业务中断，照成损失。 五、实施过程 （一）总则 【标准条款】 7.1 总则 企业应依据两化融合总体目标或阶段性目标，识别打造信息化环境下新型能力的需求，主动管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获取两化融合的绩效。 企业应确保： a) 两化融合实施过程的时效性和有效性； b) 两化融合实施过程持续受控； 65
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c) 员工充分参与； d) 与供方形成以企业实施目标有效实现为导向的沟通合作机制； e) 两化融合实施过程中的基础条件和资源得到切实保障。 【实施指南】 B.5.1 总则 企业应高度重视两化融合推进的时效性。应依据两化融合目标、业务需求的紧迫程度、技术发展趋势、内外部条件变化等因素，准确把握时机和节奏，策划并实施两化融合管理体系过程，并确保阶段性目标和总体目标按时达成。 企业应充分运用过程方法和系统方法，围绕打造信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向，实现策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、动态调整等两化融合实施过程的全程受控和全局优化，以确保两化融合的整体绩效。 两化融合实施过程中应突出实施前的策划以及实施后的运行维护，避免盲目建设和运维不足等问题。业务流程与组织结构优化的设计在安排上应优先于技术实现，加强技术、业务流程与组织结构的适应性匹配和良性互动，特别要防止技术过度超前、业务流程效率低下和组织结构变革滞后，解决两化融合实效不明显和成效不稳定等问题。 66
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企业应关注数据开发利用，这对于实现技术、业务流程、组织结构三要素的同步创新和持续优化具有至关重要的作用。 在利用外部资源时，企业应积极与咨询、技术、系统集成、运行维护等供方沟通合作。在合作过程中应以企业实施目标为导向，确保合作过程有效可控。 【目标与意图】
企业应依据两化融合总体目标或阶段性目标，识别打造信息化环境下新型能力的需求，主动管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获取两化融合的绩效。 【理解与要点】
实施过程的要求包括策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开展利用与动态调整等7个方面的内容，确保管理体系输入要求在两化融合实施过程中得到充分落实、两化融合实施过程持续受控和目标有效实现，解决我国企业普遍存在的信息化与管理两张皮、流程管理缺位等问题。
实施过程重点强调以下几点内容： 一是体现过程的全程受控和全局优化；
二是突出实施前的策划以及后期的运行维护，避免企业盲目上项目、实施后运维不足等问题；
三是强调业务流程和组织结构优化的设计在安排上优先于技术
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实现，防止实施过程过度依赖技术，避免技术过度超前、业务流程低下、组织结构变革滞后；
四是加强技术、业务流程和组织的适应性匹配和良性互动，解决两化融合难以取得实效以及成效不稳定等问题；
五是关注数据开发利用，以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化；
六是与供方形成以企业实施目标有效实现为导向的沟通合作机制，确保双方合作过程有效可控。 【主要障碍】
两化融合实施过程中的基础条件和资源保障。 【做法和经验】
公司在制度层面进行了相应的建设，对实施过程中，项目启动、采办、实施、变更、上线、项目转运维及项目关闭等环节都明确了流程和标准。在执行层面，严格按照制度流程推进两化融合实施过程管理。在监督层面，通过实施过程评价，实施后评价，两化融合审计评估等方式确保执行可控。
在管理上将紧紧围绕“保安全、长周期、低成本”三条主线，通过“明确管控目标，细化管控指标，建立管控标准，固化管控动作”四个管理环节的不断完善，推动管控长效机制与模式的建立。在组织结构和业务流程优化的基础上，策划并开展两化融合的技术实现。通
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过上述做法，实现技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。
全员参与是信息化成功的基石，它保证了信息系统的可应用性。xx公司两化融合工作卓有成效。生产一线的使用者，都对企业的两化融合工作表示了肯定。?主要在于业务部人员的两化融合的整个过程参与度高。信息部邀请业务部门人员，充分讨论沟通，了解他们的实际情况，发现困扰他们的问题，而不是把一个系统直接推到业务部门，这种沟通实际上提升了业务部门的参与度，进而形成了“我是数据平台的建设者”这一观点，最终使两化融合实施过程推进顺利。
在利用外部资源时，企业与咨询、技术、系统集成、运行维护等供应商开展积极的沟通合作，通过供应商管理办法等制度，确保双方的有效合作。在合作过程中以企业实施目标为导向，严格执行两化融合实施过程管理办法等制度文件，加强双方的沟通与协作，确保合作过程有效可控。 【应用价值】
通过制度层面，执行层面和监督层面这三个层面的安排，保障了两化融合实施过程的时效性和有效性，以及实施过程的持续受控。
依靠“全员信息化”策略，将“要我用”转化成“我要用”的典型，保证了两化融合系统的可用性，突显了信息化价值。
（二）策划
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【标准条款】 7.2 策划 7.2.1 总则 企业应策划两化融合实施过程，明确界定业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架。策划应与两化融合方针保持一致。 企业应编制形成文件的程序，以规定策划的机制，包括确定策划责任人、参与人的职责和权限。 【实施指南】 B.5.2 策划 70
两化融合管理体系贯标基础调研报告 国家政策国家政策企业现状企业现状客户需求客户需求合作伙伴合作伙伴市场态势市场态势竞争对手竞争对手国内外行业标杆国内外行业标杆技术发展趋势技术发展趋势????业务需求和目标业务需求和目标企业装备、技术、生产、经营管理、企业装备、技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况市场营销、市场竞争等状况????两化融合所处发展阶段、关键环节、两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向重点、切入点和发展方向基础建设、单项应用、综合集成、协基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新、竞争力、经济和社会效益同与创新、竞争力、经济和社会效益等关键指标与行业两化融合标杆和行等关键指标与行业两化融合标杆和行业两化融合平均水平的对比情况业两化融合平均水平的对比情况????业务流程现状业务流程现状企业战略企业战略参考分析方法：参考分析方法：SWOTSWOT分析分析平衡计分卡平衡计分卡波特五力模型波特五力模型标杆对比标杆对比价值链分析价值链分析????获取可持续竞争优势的需求获取可持续竞争优势的需求打造信息化环境下新型能力打造信息化环境下新型能力的要求的要求参考分析方法：参考分析方法：GB/T 23020-2013GB/T 23020-2013????两化融合的目标两化融合的目标（总体目标和阶段性目标）（总体目标和阶段性目标）参考分析方法：参考分析方法：业务过程建模与分析业务过程建模与分析业务流程再造（业务流程再造（BPRBPR））业务过程管理业务过程管理(BPM)(BPM)????参考分析方法：参考分析方法：勒温（勒温（LewinLewin）三阶段变革模型）三阶段变革模型????参考分析方法：参考分析方法：ITIT治理模型治理模型(COBIT)(COBIT)项目管理知识体系项目管理知识体系(PMBOK)(PMBOK)软件能力成熟度模型（软件能力成熟度模型（CMMICMMI））????参考分析方法：参考分析方法：信息技术基础架构库（信息技术基础架构库（ITILITIL））ITIT治理模型治理模型(COBIT)(COBIT)????业务流程的优化需求业务流程的优化需求组织结构现状组织结构现状组织结构的优化需求组织结构的优化需求技术现状技术现状技术实现的需求技术实现的需求运行维护的需求运行维护的需求信息资源管理现状信息资源管理现状数据开发利用的需求数据开发利用的需求数据开发利用现状数据开发利用现状基础条件和资源现状基础条件和资源现状基础条件和资源需求基础条件和资源需求两化融合实施框架等策划结果两化融合实施框架等策划结果 图B.1 策划流程示意图 策划是企业建立、实施、保持和改进管理体系，实现两化融合方针和目标的关键环节。策划过程应基于企业战略，利用适当的工具和方法对输入的信息进行分析，识别并确定实现两化融合目标的各项需求，制定实施框架。策划流程示意图如图B.1所示。策划的输出要形成文件。 71
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本策划与两化融合管理体系策划（见5.6）的区别在于，5.6的策划主要是在文件化的管理体系建立和对体系架构进行重大调整（如本规范的改版等）时进行的策划；本策划是在已构建的文件化管理体系基础上，依据结构化方法开展涉及两化融合的中长期规划、年度计划以及项目等相关的策划活动，以确保策划结果的科学性、系统性和有效性。 进行策划时，企业应首先基于企业战略，根据国家政策、企业现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，运用SWOT等参考分析方法，识别获取可持续竞争优势的需求。其次，依据业务需求和目标、企业装备、技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况，参考GB/T 23020-2013等方法分析企业两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标与行业水平的对比情况，明确打造信息化环境下新型能力的要求，提出两化融合的总体目标和阶段性目标。企业应确保策划时所明确的信息化环境下的新型能力是具体的、可观测的和可达成的。 然后，参考业务流程再造（BPR）等方法，综合分析业务流程、组织结构、技术、信息资源管理、数据开发利用、基础条件和资源等现状，依次明确业务流程与组织结构的优化需求、技术实现和运行维护的需求，在此基础上提出数据开发利用的需求，确定基础条件和资源的需求，并制定两化融合实施框架文件。 企业在每次策划前，应明确责任部门和责任人。在进行策划时，72
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企业应确保两化融合相关职能和层次的深度参与。在对策划的结果进行评审时，参与评审的人员应能充分代表各方意见，可包括企业领导层、相关职能部门代表、专家等。策划的结果经授权管理者批准后正式启动。 【目标与意图】
两化融合工作的策划是为了保障两化融合工作的中长期规划、年度计划以及项目等相关的策划活动，以确保策划结果的科学性、系统性和有效性。 【理解与要点】
做好两化融合工作的策划对企业两化融合工作的目标形成统一，避免盲目性；
做好两化融合工作的策划可促使信息化工作与公司中长期规划、年度重点工作更好地结合并有序地开展相关工作；
做好两化融合工作的策划有助于有效使用可利用资源，促使效益最大化；
成功的两化融合策划不仅能带来经济效益，还能带来良好的社会效益。 【主要障碍】
充分了解认识集团公司及公司的中长期规划和滚动规划； 尽早了解公司各部门重点工作及年度计划，以便于信息部门滚动
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规划和年度计划的确立和统一。 【做法和经验】
通过制度流程建设，确保策划遵循标准化和规范性要求。 通过信息化规划、滚动规划、实施框架文件、年度计划预算、具体项目实施方案等文件体系，确保策划的过程可控性。
进行策划时，企业应首先基于企业战略，识别获取可持续竞争优势的需求。其次，依据业务需求和目标、企业装备、技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况，明确打造信息化环境下新型能力的要求，提出两化融合的总体目标和阶段性目标。该项工作通过信息化规划及滚动规划实现文件化。
然后，参考业务流程再造（BPR）等方法，综合分析业务流程、组织结构、技术、信息资源管理、数据开发利用、基础条件和资源等现状，依次明确业务流程与组织结构的优化需求、技术实现和运行维护的需求，在此基础上提出数据开发利用的需求，确定基础条件和资源的需求，制定形成两化融合实施框架文件。
根据年度预算，确定具体两化融合实施项目，通过具体项目实施方案等文件明确实施的边界和范围。
策划形成的上述文件，根据其重要性，分别需要公司信息化领导小组，最高管理者，管理者代表，相关职能部门代表、专家等进行评审。并经授权管理者批准后正式发布并启动。
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具体包括： 1、
每年定期编制五年滚动规划，详细制定规划目标任务与上一年
度的进展情况，规划实施成效，制定下一个五年计划的目标与实施计划，并对信息化价值实现和指标分析进行详细的分析。 2、
每年按公司的年度重点工作计划对信息化工作进行逐项分解，
并按季度制定详细的分解目标与计划，严格考核执行完成情况。 3、
每年对信息化项目严格进行计划预算申报，对项目立项方案中
项目的背景及前期研究情况、项目目标、项目任务、项目技术方案、与现有系统的关系及完善必要性、方案预算、效益分析、风险和措施、项目进度安排等细节加以详细描述，并申报说明严格进行审查。 【应用价值】
策划与两化融合方针保持一致，确保两化融合工作与公司中长期目标的一致性，确保避免盲目建设和运维不足等问题。
通过文件体系，固化策划的成果；通过多层次的评审，确保了两化融合相关职能和层次的深度参与。 【标准条款】 7.2.2 策划的输入 企业应确定两化融合实施过程有关的输入，并保持记录。这些输入应包括： 75
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a) 两化融合的目标； b) 市场环境分析结果； c) 适用的法律法规要求； d) 可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求； e) 外部技术发展趋势； f) 业务需求和目标； g) 技术、业务流程、组织结构现状； h) 数据开发利用现状； i) 基础条件和资源现状。 应对这些输入的充分性和适宜性进行评审。 【目标与意图】
明确策划应确定两化融合实施过程中的有关输入。 【理解与要点】
策划两化融合实施过程中的输入包括：
两化融合的目标；市场环境分析结果；适用的法律法规要求；可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求；外部技术发展趋势；业务需求和目标；技术、业务流程、组织结构现状；数据开发利用现状；基础条件和资源现状。并对这些输入进行充分的评审，确保这些输入充分且必要。 【主要障碍】
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如何有效的对这些输入进行评审，并确保评审结果符合实际。 【做法和经验】
策划输入的形成、确认、评审通过公司信息化领导小组、两化融合专业小组等各层面的组织和人员参与，如销售部提供市场环境分析结果，办公室提供适用的法律法规要求，信息管理部提供技术、业务流程、组织结构现状、数据开发利用现状等。 【应用价值】
通过各专业层面组织和人员的参与，确保了输入的充分性和适宜性。
【标准条款】 7.2.3 策划的输出 策划的输出应： a) 满足策划的输入所提出的要求； b) 确定业务流程与组织结构的优化需求； c) 确定技术实现的需求； d) 确定运行维护的需求； e) 确定数据开发利用的需求； f) 确定基础条件和资源的需求； g) 明确两化融合实施框架，包括职责、方法和进度等。 77
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【目标与意图】
明确策划应确定两化融合实施过程中的有关输出。 【理解与要点】
策划两化融合实施过程中的输出包括：
满足策划的输入所提出的要求；确定业务流程与组织结构的优化需求；确定技术实现的需求； 确定运行维护的需求；确定数据开发利用的需求；确定基础条件和资源的需求；明确两化融合实施框架，包括职责、方法和进度等。 【主要障碍】
无 【做法和经验】
获得两化融合实施过程中的有关输入后，通过国际国内通行的参考分析方法，策划形成两化融合实施过程中的有关输出。
策划输出的形成、确认、评审需要公司以信息化领导小组、两化融合专业小组等各层面的组织和人员参与。 【应用价值】
通过各专业层面组织和人员的参与，确保了输出的充分性和适宜性。
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【标准条款】
7.2.4 策划的评审与批准 企业应对策划的输出进行系统评审，以便： a) 评价或验证策划的输出对要求的满足程度； b) 评价策划的结果对要求的满足能力； c) 识别问题，并提出必要的措施。 评审的参加者应包括与两化融合实施有关的专家和职能的代表。 策划应得到授权管理者的批准。 【目标与意图】
明确策划评审与批准的总体要求。 【理解与要点】
企业应对策划的输出进行系统评审，评审的参加者应包括与两化融合实施有关的专家和职能的代表，并得到授权管理者的批准。 【主要障碍】
无 【做法和经验】
策划评审的参加者为两化融合专业小组成员。两化融合专业小组成员为各单位部门的两化融合方面的专家和工程师等，包括与两化融合实施有关的专家和职能的代表。
策划评审最终得到信息化领导小组的批准，并且得到了授权管理
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者的书面批准。 【应用价值】
通过各专业层面组织和人员的参与，确保了策划输入、输出的充分性和适宜性。 【标准条款】
7.2.5 策划的更改与控制 企业应识别策划的更改，应对策划的更改进行适当的评审，并在实施前获得批准。策划的更改及其评审结果和必要措施应予以记录。 【目标与意图】
明确策划的变更的管理。 【理解与要点】
企业应识别策划的更改，应对策划的更改进行适当的评审，并在实施前获得批准。策划的更改及其评审结果和必要措施应予以记录。 【主要障碍】
无 【做法和经验】
通过制度建设，对策划变更管理进行控制和管理。识别策划更改的必要性后，需要通过信息化领导小组、两化融合专业小组等进行评
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审确保变更的适当性，并需要授权管理者批准后，才能进行变更。变更的过程通过变更申请文档、会议纪要等规范的文件予以记录确认。 【应用价值】
通过制度建设，确保了策划变更管理的可控。
（三）业务流程与组织结构优化 【标准条款】
7.3 业务流程与组织结构优化 7.3.1 优化方案 在制定业务流程与组织结构优化方案时，企业应确保： a) 明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限； b) 业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通； c) 按照规定的程序确认和批准优化方案，包括得到相关技术主管部门和领导的确认。 【实施指南】
B.5.3 业务流程与组织结构优化 B.5.3.1 优化方案 企业应明确业务流程与组织结构优化的责任部门和责任人、参与部门和参与人。参与部门和参与人应覆盖业务流程与组织结构优化81
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相关的职能和层次，包括负责技术实现的部门和人员。在形成优化方案过程中，可借助外部咨询服务商的力量。 企业应依据两化融合实施框架，梳理现有相关的业务流程，以及跟这些业务流程相关的部门和岗位，识别问题与差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及其职能，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调计划，形成优化方案。 【目标与意图】
明确业务流程与组织结构优化方案需要明确的主体，责任和权限；有效安排和沟通；并按规定程序确认和批准。 【理解与要点】
业务流程与组织结构优化包括优化方案、实施与执行、监督与控制等内容。根据策划所输出的业务流程与组织结构优化需求，企业应形成其优化方案，明确实施主体及相关方的责任和权限，并按照规定的程序确认和批准优化方案。企业应规范管理业务流程与组织结构优化方案的实施与执行过程，在执行过程中，要加强相关方的充分沟通，确保达成共识，兼顾相关职能和层次的利益，并制定预案，确保执行过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。 【主要障碍】
界定业务流程与组织结构优化的主体，明确其责任和权限。
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【做法和经验】
根据两化融合实施框架，梳理现有相关的业务流程，以及跟这些业务流程相关的部门和岗位，识别问题与差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，形成优化方案。 【应用价值】
通过业务流程与组织结构优化方案，为企业的业务流程与组织结构优化管理提供文档基础。
【标准条款】 7.3.2 实施与执行 企业应规范管理业务流程与组织结构优化方案的实施与执行过程。在保证总体利益的前提下，企业应确保： a) 兼顾相关职能和层次的利益； b) 与相关方进行充分沟通，达成共识。 应适当保持实施与执行的记录。 【实施指南】 B.5.3.2 实施与执行 业务流程与组织结构优化往往涉及到职能和利益的重新调整，因此，企业应采取适宜的措施，加强与相关方的充分沟通，妥善处理实83
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施与执行过程中的利益分歧，达成共识，在此基础上明确必要的制度安排。 【目标与意图】
规范管理业务流程与组织结构优化方案的实施与执行过程。 【理解与要点】
业务流程与组织结构优化往往涉及到职能和利益的重新调整，因此，企业应形成制度安排，加强与相关方的充分沟通，妥善处理实施与执行过程中的利益分歧，达成共识。 【主要障碍】
界定业务流程与组织结构优化的主体，明确其责任和权限。 【做法和经验】
形成业务流程与组织结构优化方案后，提交企业相关决策层批准。决策层安排相关组织和部门开展业务流程与组织结构优化的实施与执行。 【应用价值】
通过业务流程与组织结构优化，避免实施过程过度依赖技术，避免技术过度超前、业务流程低下、组织结构变革滞后等问题。
【标准条款】
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7.3.3 监督与控制 企业应在受控条件下进行业务流程与组织结构优化。受控条件应包括但不限于： a) 确保获得优化过程中的动态信息； b) 制定应对措施，确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。 应适当保持监督与控制的记录。 【实施指南】 B.5.3.3 监督与控制 企业应采取例会等适当的方式，掌握执行进度、变更、相关方反馈等动态信息，确保按优化方案设定的关键节点协调、有序地推进业务流程与组织结构优化。 在实施业务流程与组织结构优化过程中，应识别潜在的风险，制定应对措施以规避风险。 【目标与意图】
确保企业在受控条件下进行业务流程与组织结构优化。 【理解与要点】
企业应采取适当的方式，掌握执行进度、变更、相关方反馈等动态信息，确保按优化方案设定的关键节点协调、有序地推进业务流程与组织结构优化。
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在实施业务流程与组织结构优化过程中，应识别潜在的风险，制定应对措施以规避风险。 【主要障碍】
采取合适方法，有效监督与控制业务流程与组织结构优化的整个过程。
【做法和经验】
公司办公室履行企业监督与控制的职责，有效监督与控制务流程与组织结构优化中的风险和问题。
企业采取信息化领导小组会议、两化融合专业小组会议等适当的方式，掌握执行进度、变更、相关方反馈等动态信息，确保按优化方案设定的关键节点协调、有序地推进业务流程与组织结构优化。 【应用价值】
通过业务流程与组织结构优化的监督与控制，保证了业务流程与组织结构优化的全程受控。
（四）技术实现 【标准条款】 7.4 技术实现 7.4.1 技术方案 86
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在制定技术方案时，企业应确保： a) 明确技术实现的主体及相关方的责任和权限； b) 技术实现的需求得到有效安排和沟通； c) 按照规定的程序确认和批准技术方案，包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的确认。 【实施指南】 B.5.4 技术实现 B.5.4.1 技术方案 企业应明确技术实现的责任部门和责任人、参与部门和参与人。参与部门和参与人应覆盖业务流程与组织结构优化相关的部门和业务骨干。在形成技术方案过程中，可与外部技术服务提供商开展合作。 企业应依据两化融合实施框架、业务流程与组织结构优化方案，评估现有相关的技术及其应用现状，开展技术需求分析，论证可选技术路线，明确性能参数要求等技术指标，编制投资概预算，确定技术实施范围，形成技术方案。 企业应明确技术的获取方式和开发、建设单位。 【目标与意图】
确保两化融合需求得到有效获取，遵照流程和框架评估有关技术与现状，明确技术方案，确定技术获取方式。 【理解与要点】
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需求来源与评估；
技术获取方式和实现的责任部门与责任人。 【主要障碍】
信息需求越来越专业，专业技能人员匮乏。
两化融合科研和推广投资不足，缺少资金的支持制约了新技术的应用。
工业基础限制了信息化利用水平和两化融合研究的开展。 【做法和经验】
公司围绕战略目标完善“数字工厂”，借鉴优质开发项目，推动两化融合，做好现有系统的应用深化，提升信息化业务价值。
结合院校优势资源，以模型算法构建统一工况为支撑，调整现有信息系统，开展系统整合和数据整合
加大信息技术研究力度，组建专项工作组开展虚拟化技术和云技术的研究与试点。
定期开展需求讨论会，或由信息人员参加专业例会，收集相关人员的意见、建议材料。
通过亲历工作环境观察、体验和实践业务流程和环节获取需求信息和确定合适解决方案。
成立两化融合专业小组，各专业方向由专业组长和专家协助组员
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完成专项工作，利用业务与信息优势互补、强强联合。
以企业发展需求为导向，面向产业升级、企业信息化、节能降耗等重大领域，突破核心关键技术。
下面试以系统架构调整和生产实时数据库的技术路线调整的全过程为例，说明xx公司如何依据两化融合实施框架，评估现有相关的技术及其应用现状，开展技术需求分析，论证可选技术路线，明确性能参数要求等技术指标，编制投资概预算，确定技术实施范围，形成技术方案。
十二五初期企业信息化已有一定的基础，经营管理层面已广泛使用信息系统进行辅助。但在生产管理层面存在的基础工作如何固化，基本技能如何掌握并有效传承，既往案例经验如何分析总结，现场操作如何稳定有效，开停车特殊环境下安全如何监控等精细化管理工作仍缺乏有效的管理工具和手段。为了融合现有企业信息化基础，保障企业内部信息能够快速合理的流动，把企业各信息流有机的整合为一体，必须建立起三层数据架构之间的循环通道，从而将生产活动信息与管理活动信息有效集成。
传统的系统架构现场层面的生产实时数据在生产管理系统中。其他装备、安全等系统虽然有获取生产实时数据的需要，但因架构限制，必须在应用层通过接口开发进行数据传输。接口存在开发成本高、数据传输效率低、数据交互范围小、安全性低等问题。例如，以前公司现场设备的数据主要通过DCS收集，DCS之外基本没有数据来源。实
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时数据层通过霍尼韦尔PHD的数据库收集DCS现场数据，并提供给WPKS数据库。WPKS数据库的数据再提供给WPKS应用层使用。其他生产层面的系统如EAM系统通过WPKS应用层开发了接口，该方式的接口开发效率较低，数据传输的时效性和数据传输量都受到影响，目前每1小时传输一组数据，根本无法满足应用。但其他系统又需要现场的实时数据。
另一方面，原来的系统架构各生产相关系统在生产应用层上没有和其他公司经营管理的相关系统（例如ERP系统）进行交互,导致公司经营管理层相关系统无法获取到生产应用层数据，相关数据只能通过手工方式进入经营管理层相关系统。
上述两方面的矛盾导致了信息孤岛的产生，影响了公司各信息系统的价值无法整体发挥。
人工干预ERP其他系统交互应用层WPKSEAM安全等系统数据层PHD数据库EAM数据库其他数据库现场设备DCS 图1传统系统架构
为满足整合应用的需要，我们需要对系统架构进行相关的调整。
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系统架构将重点开展综合数据平台和应用层的整合。
现场设备层，一方面要优化完善DCS系统数据，另一方面，要加大红外成像、振动监测、感应技术等新技术的研究，全面获取现场数据。在实时数据层，要引入PI的生产实时数据库，对现场设备层的数据进行有效集成和整合。同时，现场数据通过PI,能够提供给WPKS、EAM、安全等其他系统数据的使用。各生产层面的专业系统再处理本专业的相关数据信息，结合故障库和措施库，在应用层面开发综合应用功能（涵盖报警、故障、措施等）。通过数据层和应用层的两次整合后，生产相关数据与SAP等公司企业经营管理系统进行交互。
通过上述架构，达到消除信息孤岛的结果。
人工干预ERP其他系统交互应用层WPKSEAM安全等系统生产信息提示平台数据层PI整合（PI、PHD、EAM）其他数据库专家知识库现场设备DCS/红外成像/振动检测/感应技术 图2数字化工厂系统架构
数据,特别生产数据，是建设数字工厂，促进生产方式转变的基础。数据的梳理和整合是数据管理工作的重中之重。
数据的梳理包括对现有生产数据的优化完善。对物（机器）的广
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泛的感知，就必须在传统的数据收集方面，增加新的数据收集手段，加强物联网技术在生产数据方面的广泛应用。
生产数据的应用强调数据的广泛性、时效性和可靠性，也就是海量数据能够高效采集，采集后能够高效接收和存储，存储后能够供不同的信息应用系统使用。生产数据的应用特点对信息系统硬件和软件架构都提出了更高要求。硬件强调工控网与办公网的安全高效的融合，关注云计算、云存储的价值体现；软件方面，数据的采集、存储、发布的效能是关键。
数据整合包含两个方面。对于同构系统的数据，传统的数据组织方式没有充分发挥有效作用。业务数据本身具备逻辑关系，但进入信息系统的数据往往逻辑缺乏，在数据层没有逻辑关系，同一个设备或者工艺单元的数据没有逻辑联系。通过应用层进行部分数据关联，不能完全建立数据逻辑关系，数据使用效率低下。因此需要将数据按照设备资产或工艺路线等实际的业务逻辑进行底层的关联。
对于异构系统，因接口的限制，数据之间无法完全互通互联。数据库层面的整合，就要求统一实时数据库的建立和数据编码标准化工作。
从上述分析可知，数字工厂建设从系统架构和业务数据等层面，对生产数据库提出了新的需求：
1、各生产装置数据统一收集，数据来源广泛。要求生产实时数据库能够兼容各种系统提供的数据，接口类型丰富。
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2、各生产装置的数据集中管理和存储，数据点多，时效性高，总体数据量大。要求必须要有高性能的实时数据库支撑。
3、实施数据库应提供足够的接口供其他系统使用。 4、应用层平台应方便高效整合不同系统的应用。
对市场上主流的生产实时数据库产品和目前公司使用的霍尼韦尔的PHD数据进行分析对比，通过在数据库性能、生产数据收集能力、其他系统使用数据能力、应用平台整合能力方面等方面的对比，考虑匹配企业数字工厂建设的管理需求和业务需求，以及今后应用层与数据层独立，从而不再单纯依赖某一生产应用层面开发商的制约，我们认为有必要引入全球领先的独立实时数据库厂家。
具体实现策略方面，采取整体规划，分步实施，考虑整体架构的前提下，先满足现实需求。先利用WPKS数据库和应用软件实现生产智能诊断等管理需求，然后在十二五期间逐步对系统架构和实时数据库进行迁移调整。根据两化融合实现规划和技术方案，编制了十二五期间的整体投资概预算，并根据实施策略按年度分解投资预算，根据实现情况调整和落实年度的实际投资额度。
整体技术实现、技术方案和投资概算获得了两化融合专业小组的专家验证，通过了公司信息化领导小组的批准。
十二五期间，公司正按照整体策划和具体技术实现，有序推进上述工作。
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【应用价值】
需求得到有效传递，相关方责任和权限清晰，技术方案得到实施主体的确认。
【标准条款】 7.4.2 技术获取 企业应规范管理技术获取过程，并确保： a) 必要基础资源的数字化和标准化； b) 所获取的技术的有效性； c) 技术知识向应用主体有效转移。 应适当保持技术获取的记录。 注：技术获取方式包括自主开发、共同开发、外包、外购等。 【实施指南】 B.5.4.2 技术获取 技术获取是将技术方案付诸实际的过程，一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程。 基础资源的数字化和标准化等初始准备工作是否充分对于所获取技术的有效性具有至关重要的作用。 技术知识转移是帮助企业人员有效应用所获取技术的必要条件，企业应采取有效手段（如网络平台），对相关人员提供持续的培训（包括理念、方法和技术等），确保技术知识转移的有效性和充分性。此94
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外，企业应采取有效措施，确保技术的开发建设单位将必要的技术知识及时转移至应用主体。 企业应确保技术的应用主体全程参与技术获取过程。 【目标与意图】
把技术方案付诸实现是对需求和技术原理进行检验和选择的过程，实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程都是技术获取的关键点，然而把必要的技术知识及时转移到应用主体才能帮助企业人员有效应用两化融合成果。 【理解与要点】
实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程 基础资源的数字化和标准化等初始准备工作
技术知识转移是帮助企业人员有效应用所获取技术的必要条件 【主要障碍】
数字化和标准化初始准备工作不够充分
应用主体整体受组织和人才制约和限制参与度不高 【做法和经验】
在技术获取方面，xx公司结合十二五企业信息规划和业务实际需求，按照基础类和关联度高的项目先行，考虑以点带面，逐步推广项目的原则，有针对性地将具备实现价值的技术方案通过新建或对已有系统的功能和应用进一步深化，这些方式都是公司发展目标的主要手
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段。
同时依照以往两化融合技术方案实现方面的经验来，数据上，为了融合现有企业信息化基础，保障企业内部信息能够快速合理的流动，公司建立起三层数据架构之间的循环通道，将生产活动信息与管理活动信息有效集成。管理上，实现过程必须在系统中融入先进的全面资源计划管理、流程优化、知识共享的管理思想，强调系统的实用性和易用性，将实用和效益作为判断系统成功与否的重要标准。技术上，采用开放的软件体系结构以及面向对象的分析、设计技术，基于组建的开发技术，使系统具有良好的开放性和可扩展性、可维护性，为将来的应用升级和二次开发提供良好的基础条件，保护现有投资成果。
整个实施过程主要体现以下几个方面:
1贯彻执行两化融合管理体系、指导规划和化学公司相关规定，组织项目的实施；
2接受相关职能部门对项目的监督管理，定期报告工作； 3明确两化融合目标、实施范围、工作内容，分析项目风险、制定应对措施，制定质量计划、费用计划、进度计划和人力资源计划，建立安全机制、明确责任人；
4实施日常管理，执行质量、进度、费用、安全四大控制，全面推进两化融合项目实施；
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5组织验收前自查，准备项目验收文档，提出项目验收申请；检查小组复查；信息管理部批复；
6完成两化融合项目收尾和关闭工作，开展专题培训。 【应用价值】
因地制宜，突出特色，及时技术知识转移到应用主体，发挥最大价值。
过程的规范和引导都极大促进和带动应用主体的有效参与。
【标准条款】 7.4.3 监督与控制 企业应在受控条件下进行技术实现。受控条件应包括但不限于： a) 获得技术实现过程中的动态信息； b) 必要时，对技术实现过程实施监视和测量； c) 制定适宜的措施，有效防范技术风险。 应适当保持监督控制的记录。 【实施指南】 B.5.4.3 监督与控制 企业应采取例会、周报等适当的方式，必要时采用里程碑评审等监视与测量手段，跟踪和控制计划、进度、质量、调整、变更等的执行情况以及相关方反馈等动态信息，确保技术方案有效实施。 97
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在监督与控制过程中，企业应加强风险点识别和风险控制，制定应对措施以规避风险。 【目标与意图】
定期监视和测量两化融合项目绩效，识别计划执行过程中的偏差，必要时采取纠正和应对措施规避风险。 【理解与要点】
监事和测量手段
对照两化融合计划和项目实施基准监视 对妨碍因素施加影响 【主要障碍】
无 【做法和经验】
两化融合项目实施过程中，建立质量管理体系，保证项目建设质量。
在周/月报中专题反映质量、进度、风险管理执行情况，对出现的偏差进行分析总结，提出改进计划和相应措施。
两化融合项目实施过程中，细化进度计划、设定里程碑，并严格监控。
项目实施过程中认真做好风险的识别、分析、应对和监控工作。
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如出现涉及项目进度、费用、质量、安全方面重大问题及隐患的，需及时专题报告信息部门。
实行报批管理的项目涉及变更时，各单位/部门须报经信息管理部审核，并按公司权限规定，分别报公司分管领导、公司总裁审核/审批后方可执行。其它变更可由建设单位/部门自行掌握，但需将结果报送信息管理部和相关投资单位（或部门）备案；
实行报备管理的项目的变更由各建设单位/部门自行处理，但需将变更结果及时报送信息管理部备案。
项目组需记录变更相关信息，并在周/月报中专列栏目给予反映； 【应用价值】
连续的监视使得可以洞察整个项目的健康情况。
（五）匹配与规范 【标准条款】 7.5 匹配与规范 7.5.1 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 在业务流程与组织结构优化、技术实现后，企业应： a) 明确在合理的时间范围内组织开展试运行； b) 必要时，开展业务流程与组织结构的优化调整； c) 必要时，开展技术实现的优化调整； 99