人力资源学习考察报告

（衡丰、汉新）

为了进一步拓宽我公司人力资源管理工作思路，学习和借鉴集团公司所属典型示范企业的先进管理经验，经公司领导批准，我公司人力资源部一行四人赴国电衡丰发电有限责任公司及湖北汉新发电有限公司进行了学习考察。 考察时间：2009年2月23日――2009年2月27日 考察地点：国电衡丰发电有限责任公司

湖北汉新发电有限公司（原名汉川电厂） 考察人员：均为人力资源部人员， 考察课题：

1、公司定岗定员情况；

2、公司干部管理工作经验，重点是后备干部如何培养；3、公司管理及生产骨干培养及激励机制建设； 4、其它人力资源管理方面的先进经验。

在学习和考察过程中，通过听取兄弟单位情况介绍、专业对口沟通探讨的形式认真学习借鉴两厂在人力资源管理工作好的经验和做法，现将学习体会汇报如下：

一、 两公司情况简介2

国电衡丰发电有限责任公司位于河北衡水市西郊，总装机容量4X300MW,行政管理实行“一厂两制，统一管理”，一期两台300MW火电机组1993年投产，1996年发电属国电

衡丰公司，二期两台300MW火电机组1994年投产，属华电横兴公司；正式员工1044人，职工平均年龄38岁。

湖北汉新发电有限公司（原名汉川电厂），总装机容量为4×300MW，分两期建成。一期2台300MW于1987年12月动工，1991年6月建成投产，并于1999年12月改制成立湖北汉元发电有限责任公司，2007年1月，长源公司对其控股，正式更名为国电长源汉川第一发电有限公司；二期工程2×300MW于1993年10月动工，于1997年12月组建成了鄂港合资的湖北汉新发电有限公司，1998年4月建成投产，2005年11月11日，湖北汉新发电有限公司加入中国国电集团公司 ，2008年2月转为内资企业。三大主机系引进美国技术、国产优化机组（其中一号机组为我国首台国产引进型300MW机组），自动化程度高，具有可靠性好、经济性高的特点。现有在岗在职员工1200多人，具有中专及以上学历者近900人，获得中高级职称的有235人。 二、 人力资源管理 1、劳动组织管理

1.1国电衡丰发电有限责任公司用工情况：

劳务用工以劳务派遣和外包为主。其中劳务派遣用工主要分布在保安部、检修公司，总计100多人，劳务派遣管理费按每人1元/天支付。清扫等其它与生产有关的辅助工作采用整体外包的形式，按照承包协议支付总体费用，具体用工

人数由承包商自行决定。

1.2、国电衡丰发电有限责任公司机构设置及各部门职责和定员：

机关9个部门，生产4个部门，后勤1个部门，总计14个。

1.2.1机关

行政与人力资源部，相当于双辽公司总经理工作部与人力资源部，定员11人，中级管理2人；财务产权部，职责与双辽公司相同，定员7人，中级管理1人；计划营销部，职责与双辽公司相同，定员6人，中级管理1人；生产技术部，职责与双辽公司基本相同，最大区别在于仓库保管员等部分物资岗位设置在生产技术部，定员38人，中级管理3人；安健环管理部，职责与双辽公司安健环管理部相同，区别在于其包含消防管理的职责，定员7人，中级管理1人；基建工程部，定员4人，中级管理1人；法规审计部，职责与双辽公司审计部相同，定员3人，中级管理1人；党群工作部，相当于双辽公司党委工作部、纪检监察部、工会办公室三者合一，减少了2个部门，总体定员15人，中级管理1人，一般管理7人，生产7人，定员人数较双辽公司少8人；保安部，除消防管理不在保安部外，其它职责与双辽公司保卫部相同，定员3人，含中级管理1人，其它保安人员均为劳务派遣用工。

1.2.2生产

信息通讯中心，职责与双辽公司原通讯分场相同，定员18人，中级管理1人，总体人员较双辽公司通讯定员少11人；

发电部，与双辽公司发电部职责主要区别在于包含了化学运行、脱硫管理职责，不单设化水分场，便于管理，精简了机构。另由于燃料燃烧后无大渣产生，炉零米不设捞、碎渣机，机组除灰方式为干式除灰，因此不设供水泵房、炉零米值班室，精简了人员。目前总体定员272人，中级管理4人，一般管理7人，保管员1人，集控运行定员165人，脱硫除灰50人，化学运行38人，白班化验7人。集控运行设置值长、机长（相当于双辽公司主值班员）、副机长（相当于双辽公司副值班员）、巡检、网控主值班员、网控副值班员，就岗位设置看，相当于减少了机长岗位及对网控运行人员岗位、岗级进行了精简及降低，岗位设置较合理。由于配置了脱硫设备，衡丰公司单设除灰运行班，班长岗位相当于集控巡检员，总体定员50人。将来上脱硫设备可参照执行。在干式除灰方式下，不设灰管路及深井泵房，衡丰厂化学运行较双辽公司定员少17人。另化验班较双辽公司少3人。 燃料部，相当于双辽公司的燃料处及燃运分场二者合一，精简了机构。目前总体定员90人，中级管理3人，一般管理6人，煤化验3人（双辽公司定员7人），煤场整理（推

煤机）3人，集控运行64人，专线运行11人。燃料设备为两套卸、上煤设备（两台翻车机、两台斗轮机），由于衡丰厂不设厂内铁路，因此机务、车务不设检修及运行岗位（双辽公司机务及车务定员52人）,减少了定员。

另由于采样归燃料运行人员，不单设采样班，因此减少了定员。

检修部，对内承担本单位机、炉、电、热、燃设备大、小修及维护任务，对外承包一些检修工程。下设综合办公室、财务部、安全生产部（下设车钳及焊工班）、汽机专业（含化学检修）、锅炉专业（含制粉检修）、电气专业、热控专业、建安修缮部。总计定员377人，其中汽机80人，锅炉101人，电气78人（不含通讯），热控52人，焊工作业23人，车钳作业7人，土建15人，管理21。 1.2.3物资管理部

与双辽公司物资供应部职责基本相同，主要区别在于物资保管员等部分岗位设置在生产技术部，总体定员7人，含中级管理1人。

1.3湖北汉新发电有限公司（原名汉川电厂）机构设置及主要部门职责和定员：

机关11个部门，生产5个部门，总计16个部门。 1.3.1机关

总经理工作部9人、思想政治工作部（党委工作部）5人、

生产技术部16人（不设班组）、安全监察部（安健环管理部）7人、发展部（计划营销部）4人、财务部（财务产权部）18人、人力资源部6人、商务部（物资供应部）8人、监察审计部（纪检监察、审计部合并）4人、保卫部6人、工会办公室3人、离退休管理部6人。机构设置基本与我公司相同。

1.3.2生产

运行部，与双辽公司发电部职责主要区别在于包含了化学运行、脱硫除灰、煤采样及全部化验职责，不单设化水分场，便于管理，精简了机构。目前生产岗位总体定员280人，非中级管理8人，集控运行定员165人，循环水11人，化学运行41人，化验20人，采样18人，其它17人。集控运行设置值长5人、副值长5人、机长15人、全能值班员65人、副值班员45人、全能巡检30人，就岗位设置看，增加了副值长岗位，不设网控运行岗位。但全能主值班员65人，相当于每值、每个机组机、炉、电各设1人，备员5人，实际不属于一岗多能；副值班员定员45人，相当于每值每台机组机、炉各设1人，每值四台机组电气定员1人，与双辽厂现情况接近，也不属于一岗多能；全能巡检员30人，说明外围岗位很少；循环水11人，增加班长1人，人数与双辽公司基本相同。

除灰运行均采用劳务用工。

在干式除灰方式下，不设灰管路及深井泵房，但油运划在这里，化学运行41人较双辽公司定员少14人。

另汉新全厂化验统一管理，共设20人，与双辽公司接近。 采样及计量单设一个班组，定员18人，均为正式工。 燃料管理部，相当于双辽公司的燃料处，不含化验、采样、计量定员，总体定员10人，较双辽公司燃料处化验、采样、计量及中级管理以外的人员多出3人。

燃储分公司，相当于双辽公司的燃检分场、燃运分场二者合一。燃料设备为两套卸、上煤设备（两台翻车机、两台斗轮机），与双辽公司基本相同，总体定员169人，其中一般管理9人，检修64人，铁路检修采用劳务用工；集控运行45人；机务17人；车务28人；计量人员6人。就定员看其集控运行人员很少，较双辽公司（113人）少68人；机务、车务定员较双辽公司少7人；计量人员基本持平。燃储分公司相对较多地使用了劳务用工。

检修公司，对内承担本单位机组大、小修及维护任务，对外承包一些检修工程。下设热机分公司、电控分公司。总体定员321人，其中热机分公司170人，电控分公司142人，其它9人。特殊情况下使用劳务用工。

热机分公司定员170人，包含汽机设备检修、锅炉（含制粉系统检修）、化学设备检修、热力试验及金属监督人员，较双辽公司同类人员现定员少68人。

电控分公司定员142人，包含电气设备、通讯设备、热控设备检修人员，较双辽公司同类人员现定员少28人。

2、干部管理

两公司在干部管理方面均是正常调配工作,并无特殊的做法,只是后备干部竞争上岗时采用考评加考试(笔试、面试两部分)方式进行,考试题目由公司总经理确定, 笔试时间120分钟，每人面试时间20分钟。评委7—9人，由公司领导和中层管理人员组成。每个评委根据应聘者的表现独立、客观、公正打分。评委打分去掉一个最高分和一个最低分后的平均分作为应聘者的得分。

3、教育培训管理

（1）教育培训管理制度健全、规范

两公司均制定了教育培训管理标准，明确了三级教育网络的职责和培训管理的主要内容、方式及方法，相关的表单及管理流程等；其中汉新公司的《员工教育培训制度》还包含了《岗位资格培训管理规定》、《岗位适应性培训管理规定》、《技术等级与职业技能鉴定管理规定》、《员工技术教育管理规定》、《员工学历教育管理规定》、《培训考试考核奖惩管理规定》等六个细致全面的制度作为补充，整个制度涵盖了所有培训管理的全部内容，值得借鉴。

（2）教育培训目标明确，形式多样

两公司均面对公司全体员工进行全方位培训，年末下发下一年度培训调查需求，依据各部门培训需求结合公司生产实际制定下一年度培训计划，并经公司教育培训委员会讨论通过后，以正式文件下发全公司执行。为使培训目标顺利实现，汉新公司采取了与各生产单位签订《培训目标责任书》的做法，将培训目标和责任细化、量化到班组和个人，有奖有罚年末兑现，充分发挥培训领导和各级培训人员的作用、落实培训责任制，做到“责、权、利”相结合，使培训工作有据可依，加大了执行力度，可操作性强。

对于管理人员培训，衡丰公司主要是以管理人员内部自学为主，公司建立了一套学习题库管理系统，按照岗位编制各级管理人员应学习和掌握的管理知识、公司的规章制度、政策方针等内容，公司通过岗位调考检验日常学习效果，在岗位竞聘时，所有管理人员均参加岗位知识考试，试题从题库中抽取，考试合格者方可进入下一程序参加竞聘，这一考试和岗位挂钩的做法，提高了管理人员自我学习的主动性。

汉新公司为进一步提高管理人员的管理能力和员工的综合素质，系统地为员工培训企业管理知识，去年花费10多万元与国内知名培训公司合作进行企业管理知识培训，为员工定制“管理知识套餐”，课程培训分散在双休日进行，按照岗位职责与课程内容相结合的原则，分期分批统筹安排员工接受培训。

对于生产人员培训，两公司均按常规培训进行，衡丰公司没有什麽特色，汉新公司则在运行人员中开展了“全能值班员培训”、“一专多能专业技能大比武”等活动，来不断提高公司职工的综合素质和业务技能，调动员工参与培训的热情。

（3）培训激励机制健全

衡丰公司将全员竞聘与考试考核相结合，每两年进行一次岗位复查，全体人员均参加考试和考核，考试合格是前提条件，不合格下岗学习，再不合格进行降岗或转岗处理，所有岗位出现空缺，竞聘人员均要参加考试，否则不予录用。

汉新公司则将培训、考试、薪酬待遇与岗位相结合，每个岗位都制定了详细的《岗位说明书》，在说明书里明确了各岗位应达到的技能等级要求，如技术员及以上人员：必须取得技师或中级工程师及以上的技能、技术资格，竞聘其它岗位，在条件相同的情况下，具备高技术及技能等级的人员将优先聘用，严禁聘用不符合其岗位条件的人员。

在公司与各生产单位签订的《培训目标责任书》中明确了中、高级工及“全能值班员” 的通过率，按照“以奖代罚”的原则，对完成指标的单位和个人进行奖励；如经考试加考核后取得“全能值班员”资格者，可享受在现有岗级上加一薪的待遇，有效期一年，对通过中级工、高级工、技师、高级技师资格的人员，分别给予300、350、1800及2200元

的一次性奖励。通过这些学习奖励政策，调动生产人员主动学习的积极性和自觉性，收到了良好效果。

4、人力资源管理其它先进做法

汉新公司重视人才队伍建设，以人为本、立足长远，实施“人才工程”管理，制定了《人才工程管理标准》，明确人才培养层次、规划、培养途径、使用和管理等内容；公司根据标准对这些人员进行考核，逐步建立了自己的经营管理、专业技术、技能人才库，为集团公司“168人才”评选提供了依据；同时公司还建立了星级员工评价体系，制定了《星级员工管理办法》，将员工分六个等级，每年评审一次， 员工年度自我评价和组织考评结果将记入员工年度品绩表现考核档案，评为三星级及以上星级的员工不但享受一次性奖励及岗位加薪的待遇，在培训学习、岗位竞聘、荣誉评比、提拔晋升等方面也予以优先。这些做法极大激发了广大员工敬业爱岗，岗位成才的热情，确保了企业员工队伍的稳定和队伍整体素质的提高。 三、我公司现状对比及建议 1、劳动组织管理

2、干部管理

鉴于两公司对后备人才和职业生涯的管理都没有成型的管理经验，对我公司的人才培养和职业生涯规划提出如下建

议：

（1）制定公司人才工程管理标准，编制人才工程实施方案，按年度进行评选，建立公司后备人才库，并实行动态管理。从人才库中选取优秀人才通过岗位转换，横向交流，纵向发展，培养复合型人才。对后备人才每年组织一次考核，考核结果记入个人业绩档案。

（2）人才的培养与员工职业生涯规划相结合。员工的职业生涯规划向三个方向发展：技能人才、技术人才和管理人才，三个发展方向互相依存，在不同时期可向不同的方向发展。根据各专业的学习要求，可以在专业内部进行轮岗学习，也可以外部培训、考察、交流。

（3）对公司35周岁以下的青年员工（重点对近几年新毕业的大学生），管理岗位40周岁以下的员工进行个人职业规划调查，结合公司的战略发展目标，为员工设计合理的职业生涯规划。建立员工职业生涯规划档案，记录员工职业生涯规划调整，晋升、晋级情况，培训情况，历年的工作业绩记录和绩效考核结果。

3、教育培训管理

（1）我公司培训管理制度有待进一步修订完善

我公司虽然制定了《培训管理标准》及其相关配套制度，但是仍然有一些制度不能满足实际工作的需要，如对岗位资格培训、岗位适应性培训、员工技术培训等内容要求的

不够细致，而且现有的制度比较分散，最好能够全部融合在一个大的标准中，汉新公司的做法可以借鉴。

（2）培训目标及计划落实还有待加强

我公司年度培训计划虽然每年都列入公司综合计划之中进行统一管理，但培训目标缺少量化，不好进行评估，各单位培训目标不明确，培训责任单靠管理部门日常监督很难满足要求，“责、权、利”没有充分结合，不能充分发挥培训领导和各级培训人员的作用，因此建议采纳汉新公司签订《培训目标责任书》的方法，将培训目标和责任细化、量化到班组和个人，有奖有罚，年末兑现。

（3）培训激励机制急待实施

近两年，我公司结合实际制定了一些培训考核管理办法，但都是纸上谈兵并未真正全部实施，培训考核和奖励的力度不够，未将培训与岗位晋升、薪酬等有机的结合起来，使得培训在员工心中成了一种可有可无的东西，并把学习当成一种负担，激发不起立足本岗的学习兴趣，加之员工队伍年龄老化，大多数人缺乏紧迫感和竞争意识，没有外力驱动和制度制约，很难在现有水平上有所提高。建议公司实施培训与员工岗位动态管理相结合的激励机制，树立员工主动学习的意识，将“要我学”变为“我要学”。

（4）各岗位工作标准急待修订整合

我公司各岗位的工作标准制定较早，已不适应公司目前

发展的需要，虽岗位职责因机构设置变化进行过部分修订，但仍存在职责、权限不具体，任职资格标准定的较低，没有体现工资等级及薪酬的情况，尤其是生产岗位工作标准没有将任职条件与技能等级、职称等级要求有机结合，不利于生产人员技能等级培训工作的开展。建议采用汉新公司建立各《岗位说明书》的方式，组织对公司各岗位工作标准重新进行编制修订，最后经公司标准化委员会统一审核，下发执行。

（5）建立管理人员培训体系，开展管理人员常规培训 我公司管理人员培训一直以自学为主，外聘讲课和外出学习为辅，近两年来，由于公司管理人员流动很快，而新上来的人员大多数来自生产基层，短时间内适应新的岗位很困难，而这些人员管理知识的摄取和管理技能的锻炼除来自工作实践外，也仅限于公司的一些规章制度、管理标准的内容，外出学习人员毕竟是少数，因此怎样提高现有管理人员的业务水平是一个亟待解决的问题。建议我公司建立管理人员培训管理体系，由公司主管培训领导任组长，各部门主任任负责人，主抓部门培训工作，利用我公司即将投入使用的《积分式在线学习管理系统》，编制各部门公用知识题库及与各岗位相匹配的管理知识题库，制定部门学习计划，组织本部门管理人员随时进行学习，规定每人每月必须完成一定的积分，公司对学习情况进行抽考，或组织一些管理知识竞赛来检验学习效果，同时公司为节约外聘讲课资金，也可采用汉

新公司 “集中定制，分批分次”讲解的做法，这样双管齐下应该能够使管理人员的业务水平在短时期内得到有效提高。

（6）提高生产人员技能水平，开展分层次技能培训 由于近两年电力系统新建项目较多，我公司为集团公司内部和其他集团电厂输送了大量人才，尤其是生产骨干缺失较多，机、炉、电、热一些主要专业的技术水平目前已到了青黄不接的状态，提高现有生产人员的技能水平势在必行。我公司结合目前现有生产人员技术水平实际情况，制定了《分层次技能培训实施方案》，力求检修现有人员在短时期均达到满足工作需要的基本技能水平的基础上，培养一些技术骨干向专项技能和长项技能水平发展，运行人员则立足满足本岗位操作技能要求后向其他运行专业发展，最后达到岗位全能水平。

几天的学习虽然短暂，但是我们却感到收获颇丰，兄弟单位的先进做法的确给了我们很多有益的启迪，也使我们对做好公司的人力资源管理工作更有信心，相信在领导的支持帮助下，公司的人力资源管理工作会有新的起色，并逐步走向良性发展的工作轨道，双电的明天会更好！