一台电脑必须配有Windows操作系统，即mM和微软的关系一定要好，倘若能成功抛售掉PC业务，mM就不用费力去搞好与微软公司的关系了。总而言之，mM善于并适合销售高端产品，这个特性开始与PC市场的趋势相冲突时，抛弃PC业务也只能是时间问题了。当这两个巨大的企业同时面临危机而要各取所需的时候，强强联手的双赢就成了必然。
四、并购模式与过程介绍
2004年12月8日，联想集团有限公司(“联想集团”)和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
（一）并购交易要点
此次收购将打造全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商(按2003年业绩计算)。所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。 交易总额为12.5亿美元。联想集团将向IBM支付6.5亿美元现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为期三年。 IBM将持有联想集团约19%的股份，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。 （二）企业结构变化
联想集团实施并购战略后，企业的资本结构将发生较大的变化。原先联想控股57%的绝对控股权将因为增发股份而变成将来的46%的相对控股权。IBM会成为第二大股东占有19%的股份（如图4-1）所示。 图4-1 联想集团并购交易前后股权变更情况（三）资料与数据 联想集团将在纽约设立公司总部，在北京和罗利)设立主要运营中心； 交易后，联想集团将以中国为主要生产基地；
联想集团将拥有约19，000名员工(约9，500来自IBM，约10，000来自联想) ；
以2003年的数据为例，并购行为发生后，PC市场的有关竞争态势如下图4-2所示：
图4-2 购并前后联想集团国内市场占有情况对比
根据易观国际的统计数据，在2003年中国台式机/笔记本电脑市场，LENOVO以29.3%的份额列总体市场第一，远高于第二名DELL8.7%的市场份额。LENOVO与IBM合并后，总体市场份额为35.1%。其中，台式机市场：LENOVO占有32.10%的市场份额，IBM占有仅仅3.40%的市场份额，二者合并后市场份额为35.5%；笔记本电脑市场：LENOVO的市场份额为16.41%，比IBM16.88%的份额略低，二者市场份额之和为33.29%。在台式机/笔记本电脑领域，LENOVO占有绝对领先的市场地位。LENOVO与IBM合并之后，LENOVO 2003年市场份额之和的领先地位更为突出。
在全球市场，联想集团仅仅占有2.3%的市场份额，IBM的市场份额为5.8%，两者之和为8.1%，排名世界第三。但其总体市场份额仍远低于DELL与HP的16.7%和16.2%的市场份额。
五、联想并购IBM—PC业务的收益与机会分析 联想集团公司实行并购战略来发展未来的PC业务和实施全球化进程，是联想集团的又一个大的历史转折点。按照并购分类的理论，联想集团公司的此次并购属于横向并购，其可能产生的利益在理论上有规模经济效应、资源配置效应、财务协同效应、科技进步效应等等。 （一）规模经济效应分析
联想收购IBMPC的另一基本原因在于，横向兼并可为企业带来规模经济效益。所谓横向兼并，是指生产和经营相同或相似的产品，或提供相同或相似劳务的企业之间的兼并。它表现为部门内的资本集中，资本存量由于企业利润率的差异，而被集中到资本边际效率更高的企业，这是替代企业在同一产业内部的竞争所引起资本存量在不同企业间的重新组合，是企业规模结构变化和企业组织结构变化的基本方式，也是高效率取代低效率的基本途径。联想与IBMPC并构后的联合企业，可能会比原两个单一企业更有效率：
(1)联想与IBM有很强的互补性，IBM服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中端和低端客户。同时，IBM在PC上累积的大量相关知识产权，技术支持和良好的商誉，都将使合作后产生较好的效用。 (2)联想拥有中国大量的廉价劳动力和低成本基础设施，制造成本较低。IBMPC业务有较强的供应链管理实力。合并后，新公司可提高采
购的规模效益。同时规模效益还可体现与整合产品线，共享最佳作业方式及价格，整合供应商名单及增加共用元器件。
(3)两家公司都拥有出色的开发、生产、营销和客户服务能力。它们的强大实力将被一个注重PC领域、以增长为导向的全新国际化企业充分利用。新企业将成为在全球个人电脑市场占约8％份额的全球个人电脑大型公司，增强了与惠普和戴尔的竞争实力。
(4) 在中国国内市场正丧失品牌优势的联想，要建立国际知名品牌，面临的最大挑战是品牌的认知度。而凭借IBM品牌享誉全球的国际认知，联想可快速提升本身品牌的认知度。其次是渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。
（二） 资源配置效应分析
由于联想集团和IBM PC业务二者之间具有很强的互补性，所以并购带来的资源配置效应明显。按照企业经营要素划分，配置作用将具体表现在渠道、客户资源、产品结构、成本费用及管理能力等方面。 地域上：联想集团公司的业务区域主要集中在亚太地区，其中国内占了95%，整个国际市场的份额还不到其自身业务的5%。其在欧美等市场上几乎为零。而相比较而言，IBM的PC业务则在欧美市场上有较好的表现。
渠道与客户资源上：联想集团公司的主要服务对象是中、低端客户，而IBM PC期以来在金融、电信等领域拥有大量客户资源，以高端客户的服务为主。IBM在单位客户渠道中做的很成功，但是对向家庭客户、