《项目管理》

(2) 项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少甚至没有，不确定因素很多，而项目管理要在各种约束条件下实现项目目标，这些条件决定了项目管理的复杂性。

(3) 项目管理需要专门的组织和团队。项目管理通常要跨越部门的界限，在工作中将会遇到许多不同部门的人员，因此，需要建立一个不受现存组织约束的项目组织，组建—个由不同部门专业人员组成的项目团队。

(4) 项目经理的作用非常重要。项目经理要在有限的资源和时间的约束下，运用系统的观点、科学合理的方法对与项目相关的所有工作进行有效的管理，因此项目经理对项目的成败起着非常重要的作用。

（5）项目管理的方式是目标管理。

（6）项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。 7.简述项目管理的工作过程。

答：项目管理的过程是由五个基本工作过程组成，即启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程和收尾工作过程。

(1) 启动工作过程(Initiating Process)——定义一个项目或阶段的工作与活动，决策其开始与否，并决定是否有意向后推进的过程。这是由一系列决策性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。

(2) 计划工作过程(P1anning Process)——拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源汁划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程。这是由一系列计划性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。 (3) 执行工作过程(Executing Processes)——组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。这是由一系列组织性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。

(4) 控制工作过程(Controlling Processes)——制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程。这是由一系列控制性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。

(5) 收尾工作过程(Closing Processes)——制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。这是由—系列文档化和移交性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。 五、论述题

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《项目管理》

1.论述项目管理的九大知识领域。

答：美国项目管理协会颁发的项目管理知识领域有九个，分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。

a) 项目范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动的总和。范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，如启动一个新项目，编制项目范围计划，界定项目范围，由客户确认项目范围，对项目范围变更进行控制。

b) 项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目活动的进度及日程安排所进行的管理过程。它包括项目活动定义、项目活动排序、项目活动时间估算、制定项目进度计划和项目进度控制。

c) 项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本低于项目预算成本所进行的管理过程和活动。它包括项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等。

d) 项目质量管理是指为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量进行的计划、协调、控制等活动。它包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。

e) 项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。它包括项目采购计划的编制、项目采购计划的实施、项目采购合同管理和项目采购合同收尾。 f) 项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。它包括项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个过程。

g) 项目沟通与冲突管理。项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程进行的全面管理。它包括项目沟通计划编制、项目信息发布、执行情况报告和管理收尾。项目冲突管理是指分析冲突、解决冲突和防范冲突的过程。 h) 项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的规划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列的管理工作。它包括人力资源计划、项目人员配备和项目团队建设。

i) 项目整体/综合管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它的内容有项目

整体计划的编制、项目整体计划的执行和项目变更的整体控制。

第2章 项目组织与项目团队

一、判断题

1． × 2．× 3． √ 4． √ 5． √

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《项目管理》

二、单选题

1. C 2． A 3． C 4. A 三、名词解释

１．项目团队：是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。 ２．项目经理：是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。 四、简述题

１．试评价职能型组织结构的优点和缺点。

职能型组织结构具有如下优点：

①该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司； ②充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费；

③该组织结构的部门是按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，从而提 高其专业技能；

④该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。 职能型组织结构的缺点如下：

①项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；

②由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，而且，项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目管理带来了一定的困难；

③项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作：

④当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。

２．试评价矩阵型组织结构的优点和缺点。

矩阵型组织结构的优点有：

①矩阵型结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；

②项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源； ③当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标；

④当项目结束后，团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计；

⑤项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，

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《项目管理》

这样可以增加公司高层管理者对项目的信任； 矩阵型组织结构的缺点：

①矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；

②项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；

③项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向；

④如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。 ３．简述矩阵型组织结构的分类。

根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小，可以将矩阵型组织结构细分为弱矩阵式、平衡矩阵和强矩阵三种不同模式。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目式组织的特点，项目经理有了相当大的权限；平衡矩阵式组织结构处于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织结构之间，此时项目经理与职能经理的权限大体相等。

４．简述项目组织结构的选择应考虑的关键因素。

项目组织结构的选择应该运用权变理论，即不同的环境运用不同的组织结构。 ⑴项目风险程度 ⑵项目采用的技术 ⑶项目复杂程度 ⑷项目持续时间 ⑸项目投资规模 （６）客户的类型 ⑺对公司内部的依赖性 ⑻对公司内部的依赖性 ５．简述项目团队的特征。

项目团队具有以下特征：

(1) 项目团队具有一定的目的。项目团队的任务就是实现项目的目标。

(2) 项目团队是临时组织。团队是基于完成项目任务的目的而组建，一旦项目任务完成，项目团队即可解散。

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