不断相互激荡下自然化生的，它绝不是一种经过刻意修饰的宣言，它是团队成员在心灵深处中互动所孕育产生的共同理想与渴望。所以，当有人宣称：让我们从建立共同愿景开始推动学习型组织变革时，这种的变革只会是「口号式」的变革，它没办法生根，没办法持久，因为它不是植基于每个团队成员的心灵深处中，就像是空中失根的兰花一样，很快的就会枯萎掉的。

当一个组织团队有了属于自己的共同愿景之后，就可以开始根据这个共同愿景发展出一系列的成长策略。首先，组织团队可以将「建立共同愿景」修练所产生的愿景做为建立平衡计分卡的核心要素，并据以展开学习／成长、顾客、内部流程与财务等四个构面的内容与方向。其次，透过与SWOT的现况分析对比，来产生「自我超越」修练所必须的要素 「创造性张力」；「自我超越」的修练，本质上就是所谓的「终身学习」，但这种学习是有目的的学习，有企图的学习，而不是目前坊间喊的漫天价响毫无目标的「终身学习」，它是为了达成组织的理想与目标而从事的学习，这是很重要的差别所在，也是必须特别注意的地方。接着，我们可以将自我超越的「终身学习」与平衡计分卡的学习／成长构面连接起来，演绎到此，我们已经将学习型组织与平衡计分卡的应用，做了一个完美的搭配与整合。 组织最宝贵的智慧财产

最后，让我们来看图三的最后连接部份，也就是平衡计分卡四个构面与系统思考及SWOT现况分析的连接部份，这个部份可以视为整个系

统中「知识管理」的接口部份。我们可以将平衡计分卡四个构面的绩效衡量数据转换为资讯，这些资讯可以作为系统思考与SWOT分析的主要素材，这些素材经过学习型组织五项修练的精炼过程之后，会自然而然的内化为组织的内隐知识（见图五及图三），这个精炼后的内隐知识就是组织最宝贵的智慧财产。透过这样的架构连接，我们为组织建立一个具备自动回馈能力的内部管理机制，在面对瞬息万变的外在环境，可以快速的回应，而这样一个型态的组织，才是所谓最有弹性、最有活力与最具竞争力的学习型组织。

学习型组织是二十一世纪最具竞争力的组织，平衡计划卡是将公司愿景／策略转换为组织行动的利器，若能将两者有效整合，并搭配QC与新QC七大手法在例行管理工作上的落实，必定能够帮助企业不断的茁壮，不断的成长。

平衡计分卡——04年度八大流行管理模式

以平衡计分卡分解公司战略目标

在五年前，F公司在国内油漆行业油漆销售一直领先，当时公司非常重视对销售人员销售指标考核，但对其它人员考核主要参考公司整体销售和利润 >利润完成情况和主观考核，在当时，以销售业绩指标考核的结果非常好，销售额在全国同行业首屈一指。但是在两年前，销售指标完成情况越来越不好，总经理特别请来咨询顾问帮助他分析原因出在哪里。通过分析诊断，公司发现：

1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；

2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；

3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；

4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。 而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。 基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其它三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。

公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了

目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。

现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。 ◎财务目标

总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。

◎客户目标