落后局面出谋划策。这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡，则如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。 2、以目标、战略作为导向的企业

当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业

在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极叁与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分叁与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工叁与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。

4、成本管理水平较高的企业

平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法──作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其它一些影响顾客的因素。 四、企业如何实施平衡计分卡

总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：

1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。 3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数位，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 五、中国企业运用平衡计分卡的障碍

障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接

平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体，又包括个体。在运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。

障碍二：如何有效的处理SBU的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系 平衡计分卡是适用于一个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。但是平衡计分卡在一个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S. Kaplan 与David P. Norton说，这方面的研究还处于早期。 障碍三：技术层面的障碍

首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定? 其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置?

最后如何实现Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的“结构问题”，或者说驱动关系的问题。

六、应用平衡计分卡应注意的问题

虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。在实施过程中，要注意如下各方面的问题。

1、切勿照抄照搬其它企业的模式和经验

实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其它公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其它公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 2、提高企业管理资讯质量的要求

与欧美企业相比，我国企业资讯的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为资讯的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。 3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其它三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时