步骤三：从中学到什么(What have we learned)
我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now)
接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考︰ (1)短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动， (2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动， (3)长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动
步骤五：采取行动(Take action)
知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。
步骤六：分享给别人(Tell someone else)
谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」。
在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。
Baird, etc.建议促进者的带领原则包括 ：
(1)依循客观原则：重现现场所发生的「真实」，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让「客观真实」得以浮现，而非依已判断而下断语。
(2)平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge,1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此。
(3)协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris 及Senge(1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、厘清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程。
(4)协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对焦，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman, )。
AAR（检视方法）与“复盘“
快乐向前(hdb) · 2016-10-02 10:33
AAR（检视方法）与“复盘“
(越战照片)
AAR在美军中的应用最早可追溯到 20世纪70年代。当时，受越战失败的打击，美军的士气与战斗力都陷入低谷。约翰·奥沙（Jone O’Shea）上校指出：当时，军方高层一致认识到需要做出改变，而这些改变要从对训练表现做出坦诚公正的评价开始。只有实事求是，才能调整训练方法，提升战斗力，推动组织学习。
为此，他们发现并开始推动行动后反思（AAR），虽然最初的目的在于促进训练效果的提升，但是通过连续不断地进行AAR，不仅有助于提高组织整体的执行力，也是一种领导力的核心工具。依靠AAR以及经验学习中心（Center of Army Lessons Learned）的建立，极大地提高了，美军的组织学习能力。
（国家培训中心图片）