广州地铁现状调查及分析报告 汉普管理咨询（中国）有限公司

1 概述

? 广州市地下铁道总公司成立于1992年，公司人数已由初期的

300人发展为3000多人，目前一号线运营，二号线建设和三号线的项目立项工作同时进行，公司也从最初的注重建设转变为地铁建设、地铁运营、地铁沿线物业开发等附属业务并重的多元化发展企业。地铁一号线全程18.48公里，设计日运营能力为20万人次，实际载客17万人次。正式运营一年多来保证安全运营，取得了很好的社会效益；地铁沿线商铺、广告、房地产等资源的开发利用，经济效益显著；新线的建设在一号线的经验基础上，成本控制更加有效。

? 从1999年开始，广州地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公

司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织机构和部分内部运作流程。为配合这些改革目标的实现，总公司决定基于目前的业务管理流程和企业战略目标对公司整体的信息系统进行全面分析和重新规划，同时制定出管理信息系统建设的方案。

? 广州地铁的顺利运营，加速了广州市立体交通网络建设，拓展

了城市的发展空间，促进了经济的飞速增长。2000年起，广州地铁进入了大发展时期，正有条不紊地朝着宏伟的目标迈进。 ? 地铁在中国是一个朝阳行业，美国地铁有100年历史，长度1000

多公里，预计广州地铁未来50年将会有一个很好的发展趋势。

广州地铁是一个年轻的企业，地铁的建设步伐不会停止。然而，随着地铁建设和运营的不断进行，广州地铁的经营方式及管理模式也面临着新的挑战，目前仍存在各式各样的问题需要解决，如：

? 经营管理的计划经济特色仍很浓重；

? 地铁现有人员结构参差不齐，主要是企业本身无有效的人

事管理制度； ? 公司在财务管理方面仍然体现的是计划经济体制下的控制

和管理方式，财务的管理职能没有得到充分发挥，应该进

一步加强；

? 如何将建设总部合同管理成功的经验和模式，在运营总部、

资源总部等部门的管理上加以改造和应用，是摆在地铁总

公司管理上的一件重要工作；

? 领导层同管理层对部门职责的理解需要加强和沟通。

1.1. 组织建设及流程改造

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1.2. 管理变革

? 广州地铁总公司从1992年12月成立至今，历经8年多的努力

奋斗，由原来300多人的小单位发展到现在3000多人的庞大组织，已经成长为年收入达4亿元的大型企业。

? 随着未来两年内广州地铁2号线的建成并投入使用，以及持续

而来的3号线，4号线，5号线的规划、建设、运营和与之配套

的多元化经营业务的开发，广州地铁总公司的规模亦将不断壮大。组织的运作是否高效，将直接影响到公司的经营目标和业绩。

? 在发展壮大的同时，广州地铁总公司的管理者们发现，现有的

管理方法和管理手段同管理者面对的日益复杂多变的内外部环境，以及所带来的管理需求越来越不相匹配。因而，广州地铁

的管理者们积极地寻求最佳的解决途径，通过大胆地变革创新，尽一切可能地冲破禁锢，提升公司的核心竞争力和综合实力。2000年广州地铁总公司组织机构重组刚刚完成，随即着手全公司管理信息系统的规划建设，以巩固和深化管理变革所带来的影响，支撑公司的管理目标实现，服务于未来的公司发展战略需要。

? 广州地铁的管理者们之所以会这样做，正是因为他们有着远大

的发展目标，力争要在不太长的时间内成为世界一流的地铁公司，盈利的地铁公司。广州地铁硬件设施的豪华在中国地铁中是无可争议的，但是由于广州地铁所处的是服务性行业，所以仅仅凭借硬件的良好条件，还无法实现企业的经营目标。人性化的服务和科学高效的管理才是企业生存、发展的灵魂。 ? 广州地铁公司领导人深刻认识到现在的管理模式使其无法集中

足够的时间与精力去思考有关公司的发展战略及宏观规划等应优先考虑的问题，缺乏科学有效的管理手段支持是主要原因之一。广州地铁的领导层对企业的变革给予了高度的重视，他们认为：要时刻关注企业管理上的不足，改变旧有体制；向政府争取授权经营；理顺总公司与分支机构之间的关系；分清自主经营与集中控制的关系；明确哪些要有所为，哪些要有所不为。目前的管理模式是集中控制的体制，地铁公司希望通过管理变革，提升管理水平，努力建立从集权到分权，再到授权的制度。而现在正处于改革的核心阶段，从现在开始的未来10年内广州地铁将会有一个快速增长的过程。

? 同时，地铁公司领导层也清醒地认识到改革过程中将会有来自

各方面的阻力，包括地铁公司各部门管理人员对先进管理理念的理解，地铁公司的人员素质，各部门对管理的目的，方向的理解不成熟等。通过持续的管理变革，深化、细化各项工作，努力将广州地铁建设成业界一流的企业。

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1.3. 总公司使命

? 以人为本，科学地建造和营运地铁；

? 开发资源，创效赢利，为乘客提供安全，快速，优质的服务，

进而贡献社会。

1.4. 发展战略

1.4.1. 阶段一1.4.2. 阶段二1.4.3. 阶段三1.5. 公司目标

? 地铁公司从99年开始实行改革，整体发展战略设计为三个阶段，

实现从集权管理到分权再到授权管理的转变。

调整准备期

? 时间：2000年---2001年

? 建立以建设事业总部、运营事业总部、资源事业总部为主，以

企业管理总部、财务总部、人力资源总部等职能部门为辅的“八部二室”这样一种核心组织架构，并拥有地铁设计院、地铁物资公司、地铁监理公司等控股子公司。 ? 地铁总公司成为授权经营的独立法人企业。

? 培育、发展和强化实施发展战略所必备的核心能力。 ? 改革一年多的实践证明，效果显著。

成长提高期

? 时间：2002年---2005年

? 经营机制及管理体制改革是未来5年改革的核心阶段。 ? 开始以授权公司的体制全面运行，执行全部行政管理和财务责

任。 ? 以核心能力为依托，稳步实现各项经营业绩的大幅度提升。与

国内各地铁同期水平相比，在各重要经营指标方面达到一流水平，并力争接近或达到国际一流地铁的水平。

发展壮大期

? 时间：2006年---2010年

? 建立现代企业制度，继续作为授权经营公司而发展，同时，地

铁总公司逐步成为国内地铁运输行业的带头企业。

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1.5.1. 经营目标

1.5.1.1. 总公司

? 提高收入 ? 降低成本 ? 优化资产结构

? 缩短营业周期（提高经营效率） ? ? ? ? ? ? ? ? 1.5.1.2. 运营事业总部

? ? ? ? 1.5.1.3. 建设事业总部

? 1.5.1.4. 资源开发总部

提高客户满意度

提高地铁以外业务的创利能力 企业的持续发展 提高生产效率 开发新目标市场 提高员工技能 培养员工的团队精神 提高企业凝聚力

财务方面包括：总收入，总成本费用，可使用挂钩工资总额基

数，车公里成本等。

对外业务方面包括：平均日客运量，储值票使用率，平均满载

率，责任乘客投诉率，列车正点率，清客列车次数等。 内部管理方面包括：一般事故险性事故间平均运营里程，平均

日耗电度数，运行图兑现率，员工因公死亡重伤事件数，新线

运营策划，其他有关管理制度执行情况，全面预算执行情况等。员工状况方面包括：党群工作和企业文化建设。

总投资，管理费，总形象进度，关键工期进度，投资控制，质

量控制，安全管理，三号线工作，财务管理制度执行情况，全面预算执行情况，其他有关管理制度执行情况，党群工作和企业文化建设等。

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