17.人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断，管理者对组织成员的人性上所做的不同假设会导致其不同的管理风格，并影响到员工激励策略的设计和使用。那么“一把钥匙开一把锁”的比喻是哪种人性假设？（ ）

A.社会人假设 B.经济人假设 C.自我实现人假设 D.复杂人假设

18.菲德勒将领导风格区分为关系导向型和任务导向型。如果你是一位领导，该怎样确定你是关系导向型的领导风格？（ ） A.你把最难共事的同事描述得比较积极 B.你对最难共事的同事看法比较消极 C.你主要感兴趣的是工作任务 D.你对人际关系和工作任务都很重视

19.组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都落实到具体的职位和部门，做到（ ）。

A.事事有人做 B.人人找事做 C.人人有事做 D.事事找人做

20.法定权力作为管理者在组织中身处某一职位而获得的权力被广泛使用。围绕法定权力，以下说法不对的是（ ）。

A.在其位、谋其政、有其权、负其责 B.人走茶凉

C.人走茶也不凉 D.职位越高权力越大

二、多项选择题（每小题2分，共20分） 21.泰罗在管理方面的文献有( )。

A.《国富论》 B.《科学管理原理》 C.《车间管理》

D.《计件工资制》 E.《工业管理与一般管理》 22.内部提升的优点有（ ）。

A.候选人能较快胜任工作 B.激励组织内部成员的进取心

C.可给组织带来新的思路和方法 D.可使训练投资得到回报

E.避免“近亲繁殖”

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23.按信息传播的方向划分，沟通的方式有（ ）。

A.下行 B.上行 C.平行 D.外向 E.斜向

24.下面对单向沟通和双向沟通优缺点的比较正确的是（ ）。 A.双向沟通比单向沟通需要更多的时间

B.在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高 C.在双向沟通中，接受者和发送者都比较满意自己对信息的理解 D.接收者比较满意单向沟通，发送者比较满意双向沟通 E.双向沟通的噪音要比单向沟通小得多 25.内容型激励理论主要包括（ ）。

A.需要层次理论 B.双因素理论 C.期望理论 D.公平理论 E.强化理论

26.麦克莱兰提出了三种需要理论，即人们在工作中主要有三种基本的动机或需要，包括（ ）。

A.成就需要 B.保健需要 C.权力需要 D.社交需要 E.生理需要

27.基于公平理论，当员工感到不公平时，有可能采取的行为有（ ）。 A.改变自己的投入。 B.改变自己的产出。 C.改变自我认识。

D.改变对其他人的看法。 E.选择另一个不同的参照对象。 28.从环境因素的可控程度来看，可将决策分为（ ）。 A.非常规决策 B.战略决策 C.确定型决策

D.风险型决策 E.不确定型决策 29.不确定型决策方法包括（ ）。

A.大中取大法 B.小中取大法 C.后悔值法 D.决策树法 E.量本利法

30.管理人员按其所处的层次可分为（ ）。 A.高层管理人员 B.中层管理人员

C.基层管理人员 D.综合管理人员 E.专业管理人员

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三、判断题（每小题1分，共10分）

31.根据领导生命周期理论，低工作、低关系的领导风格不一定是无效的。（ ） 32.根据公平理论，如果人们觉得自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量和质量，或者离开这个组织。（ ）

33.在组织环境复杂多变的情况下，有机式的组织形式比较有效。（ ） 34.管理既追求效果，又追求效率。前者是要做正确的事情，后者是要正确地做事。应当说前者是第一位，后者是第二位。（ ）

35.组织中不同层次的管理人员所从事的管理工作的性质是完全不同的。（ ） 36.权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。（ ）

37.在组织文化的结构层次中，物质层文化最终决定着精神层和制度层文化。（ ）

38.韦伯认为只有理性—合法权力才作为适宜理想的行政体系的组织基础。（ ）

39.大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要进行标准化生产，对员工技术要求相对较低，适于采用分权式组织形式。（ ）

40.让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务。该方法能全面培养管理者的综合能力，就是管理人员培训方法中的职务培训。（ ） 四、简答题（每题5分，共10分）

41.管理人员的技能要求有哪几类？不同层次管理人员的技能要求侧重点有何不同？

42.如何处理直线与参谋之间的关系 五、阅读理解（每题2分，共24分）

逐渐巩固了领导地位的首席执行官

土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大变化，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘任了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来，冲突是不可避免的了。

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第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的每一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到了下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”

事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”

琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题，过了不多久。霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。

随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。

公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。

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