（1）内部控制体系不健全。很多企业只是僵化的照搬有关法律法规的相关规定，并没有考虑企业自身的实际情况制定出科学合理的内部控制体系。这种撇开行业特点生搬硬套的做法，造成内部控制体系漏洞百出，难以支撑财务战略的实施。

（2）对内部控制的认识还停留在内部审计的范畴。对企业现金流的内部控制环境、内部控制活动、内部控制制度及相关控制信息等内容关注不够，企业文化建设，企业的组织结构及其权责机制亟待完善。

（3）风险意识淡薄，缺乏风险管理部门和管理机构，对企业面临的各种风险评估不足，还停留在依靠财务人员的经验估计基础之上。评估机制的缺失大大增加了财务战略实施的风险。

（4）信息系统建设滞后，信息的传递不畅。没有有效的应用健全的内部信息网来完善对现金流的管理控制，导致信息堵塞。这使得在控制机制的滞后性大大增加，控制效果下降，不利于财务战略实施。

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第5章 海信集团案例分析

5.1海信集团简介

海信集团有限公司是中国电子信息产业领域的特大型企业。海信集团的前身是青岛无线电二厂，成立于1969年，改革开放前主要经营通信、家电领域，后来发展到信息、房地产、现代家居和服务等领域。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，坚持不断优化产业结构、提高技术创新和自主研发能力、充分利用经营杠杆和财务杠杆保持企业健康发展。海信集团是目前国内唯一一家持三个中国驰名商标（海信、科龙、容声），并在沪、深、港三地的上市的企业集团。近年来，海信集团销售实现跨越式增长，2008年达到 489亿元，在中国电子信息企业中名列前茅。目前，海信集团的战略目标是将海信品牌发展成为世界知名品牌，实现资本、技术和管理的国际化，完成海信集团的战略转型，向国际市场迈进。

5.2海信集团基于现金流的财务战略选择与实施

海信集团的财务战略大致经历的三个阶段：迅速扩张、收缩调整、稳健发展。

5.2.1迅速扩张时期

1993年，海信集团投资2000万元生产商用收款机标志着海信进入高速扩张时期。此时的海信正值市场化转型阶段，国家也为帮助其顺利转型提供了大量的资金支持。充裕的现金流状况促使海信集团在未来5年内一直处于高速成长期。与此相适应，海信也一直奉行外延式扩张集团财务战略。

5.2.2调整收缩时期

1997年，金融危机席卷东南亚，一些跨国企业因为自身的财务问题陷入困境。虽然此时的海信集团已达到了相当的规模，但集团决策层及时吸取金融危机的教训，根据海外市场现金流量萎缩的情况对财务战略进行必要的调整收缩。为了做到每一笔投资都有充足的自有资金作保障，实现了现金流的流畅周转，海信重新确定了“以财务健康为原则，稳定经营”的稳健的集团财务战略。

在积极调整的同时，为了应对金融危机波及而可能出现的流动性风险，1997年海信着手将初始投资额仅4亿元的“变频空调”项目转化成为业务年利润达到1.5亿元的“金牛”项目，并利用这个“金牛”业务所产生的现金流着手培育新的 “明星”业务。正是因为海信

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善于发现并培育新的现金流增长点，依据现金流状况采取灵活的财务战略选择，才保证了现金流周转通畅，有效应对了财务风险，顺利度过金融危机。

5.2.3稳健发展时期

2001年，海信信息产业园建成，海信经营环境发生了质的变化，凭借在数字领域的先进的科研技术，海信又成功推出数字冰箱，获得了良好的销售业绩。海信依据数字冰箱项目产生的丰厚现金流，抓住改革机遇，从调整收缩走向稳步推进的集团财务战略发展战略。

海信把这次改革的重点放在了推行TPI（全员生产革新计划）上。TPI对资金周转和占用管理做出了明确的规范，为建立更科学的现金流管理制度奠定了基础。正是因为海信把财务战略的选择和实施是建立在现金流管理的基础之上的，才使它的财务战略准确高效，屡获成功。

5.3海信公司现金流财务战略实施的效果

通过对海信公司财务指标的分析，如表5-1所示，可以得出以下几方面的结论：（1）偿债能力方面，资产负债率三年来在51%、53%、54%区间内小幅度波动，大致维持在50%左右的范围，说明其资本结构比较稳定，长期偿债能力强。从流动比率和速度比率上看，流动比率逐步提高，三年来的指数1.6、1.8、2.5都高于1.5，速动比率指数1.5、1.7、2.3都高于1，说明流动性风险低，有较强的短期偿债能力。（2）营运能力方面，企业营运能力基本稳定，应收账款周转率三年来指标3.5、4.7、6.0呈稳步增长趋势，同行业的标准值3相比，海信有不错的成绩。存货周转率指标4.9、5.6、7.1逐步提高，说明海信存货管理业绩优良。（3）盈利能力方面，从销售增长率0.23、0.26、0.32和资产增长率0.33、0.35、0.42看，三年来一直为正数，企业产品前景看好，良好的销售业绩不仅带动企业生产规模及相关业务的发展，而且为企业赢得了一个更为广阔的盈利空间，有益于企业盈利能力的提高。（4）发展能力方面，从每股收益0.673、0.963、1.947来看，相比海尔等国际品牌，海信虽然没有高额的收益水平，但是依然维持着强劲的增长势头，企业有较好的发展前景，发展能力方面还有较大的提升空间。综上所述，青岛海信集团在偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力上均有良好和稳定的表现。

海信电器在经营上取得如此优秀的成绩主要是得益于企业发展战略明确，财务战略选择实施始终从优化现金流管理的角度出发，这表现在：（1）运营资金管理上。成立结算中心统一现金流运营管理。结算中心为公司开立结算账户，协调好自有资金和信贷资金的关系，充分运营集团内部资金，尽量减少对信贷资金的需求，从而降低负债风险和付息压力，大幅度地提高了盈利现金流。（2）采购资金管理上。在公开采购资金的同时，海信明确规

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划了每种物资每月的资金占用量，并且每月底进行结算，将采购资金占用问题始终作为首要考虑的问题。通过这些措施，海信形成合理库存，大大提高现金流周转速度。（3）生产资金管理上。海信推行的“精益生产” 为提高生产资金使用效率作出了重要贡献，使生产系统及时适应市场需求变化，精简一切多余无用的生产项目，降低生产资金的占用，加快生产现金流周转。（4）成品资金管理上。海信推行“零库存管理”计划有效控制了成品资金占用额，大大减少了库存量，降低存货管理费用，加快了现金流周转。

通过上述财务战略调整，海信集团的资金周转明显加快，资金利用率显著提高，为海信集团的财务战略进一步实施提供了良好的基础。经营规模和营业利润都实现了翻倍增长，逐渐形成了以现金流管理为核心的财务战略管理体系，并使之成为自己的核心竞争力。

海信公司主要财务指标（单位：元）

表5-1海信公司主要财务指标表

主要财务指标 每股收益（元∕股） 资产净利率 资产负债率（％） 流动比率 速动比率 应收账款周转率（次） 存货周转率（次） 销售增长率（%） 资产增长率（%） 2009年 0.673 0.088 51.36 1.629 1.528 3.58 4.98 0.23 0.33 2010年 0.963 0.092 53.56 1.845 1.744 4.72 5.64 0.26 0.35 2011年 1.947 0.113 54.66 2.580 2.379 6.03 7.11 0.32 0.42 2011年比2010年增长（％） 102.18 22.83 2.05 39.84 36.41 27.75 26.06 23.08 20.00 5.4启示

从海信集团的财务战略管理的成功中，我们可以得到以下启示：

（1）在财务战略的选择制定上，要以现金流为依据，走出利润导向的误区。我们可以看到，海信每一阶段的财务战略始终围绕现金流的情况来制定，即使是很有潜力的投资项目，在现金流问题没有解决之前都不在海信的考虑范围之内。这对有效规避财务风险，

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