7.3 销售管理
项目管理是对营销活动管理的一种有效手段。公司建立了三级营销项目管理体系以提高对重大项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高整个项目的成功率。 对于重大项目，立项通过相关管理部门立项审批；发布项目/合同签订前须完成项目售前评估；在项目实施前组织和完成项目计划及项目基准计划的审批；在工程移交后进行项目后评估。 销售运作管理包括目标管理，项目的运作支撑及运作管理与监控，共性问题的跟踪、通报与推动。 7.4 产品开发
7.4.1集成产品开发IPD
集成产品开发（IPD）分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段共6个阶段。 7.4.1.1 概念阶段
概念阶段PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行概要评估和归档，输出初始产品包/解决方案业务计划。 7.4.1.2 计划阶段
PDT将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式计划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。
PDT评审产品架构与公司/产品线/产品族策略架构之间的一致性和遵从度，以及产品对策略架构的定制是否合理（架构评审）。 7.4.1.3 开发阶段
对符合设计规格的产品包进行开发和验证，包括完成产品的详细设计、开发和测试，完成BBFV测试，利用渐增构建与测试方法论完成系统设计验证（SDV）和系统集成测试（SIT），完成制造工艺设计/实施，及对产品性能、技术或构建模块和制造风险等各个方面评估。 7.4.1.4 验证阶段
进行最终制造与客户验证测试，包括执行软硬件压力测试，标准与规格的一致性测试，BETA测试，用于量产的制造系统验证，获得机构认证等活动； 7.4.1.5 发布阶段
启动产品包的量产，营销和销售，产品生产规模逐渐增加到量产，履行管道备货，启动产品过渡计划，从产品开发向维护的过渡。 7.4.1.6 生命周期阶段
在产品生命周期内进行产品包营销/销售，生产及服务以及对此类活动的的监控。 7.4.2 产品开发过程中的质量管理 7.4.2.1 制定“产品质量计划”
PDT根据PDT项目任务书（Charter）中确定的质量类别制定本项目的“产品质量计划”并把产品质量计划中的各项要求落实在具体的活动中，并遵照执行。
PQA在IPD各阶段对产品质量计划的各部分执行情况进行跟踪监控,并指导相关人员解决产品质量计划执行中存在的问题。如有必要，可以按照问题上升渠道将问题上升。如发现质量风险，将其纳入产品的风险管理。 7.4.2.2 IPD各阶段的技术评审点
为保证产品最终能实现目标，在IPD开发过程中设置相关的关键点进行质量控制，用于检查IPD实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，检查产品质量计划执行情况（包括检查是否达到质量目标以及是否满足质量基线要求等），评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议。IPD流程中定义有TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6等7个技术评审点。 7.4.2.3 IPD各阶段的决策评审点
IPD过程中定义若干决策评审点，用于审视项目是否能够进入下一阶段，如果没有获得批准，则取消项目或重新确定方向。 7.4.2.4 缺陷预防
针对产品研发活动设立一次性做好的目标，各产品参考历史的缺陷分析数据制定计划并实施缺陷预防活动，同时监控预防措施的效果。对于网上问题和测试问题，发现的重要缺陷和问题进行根源分析，制定解决预防措施，并跟踪关闭。
各产品线建立团队负责组织级缺陷预防活动，针对缺陷预防活动制定计划和策略，建立组织级以及产品级的缺陷库，供产品开发指导。 7.4.2.5 质量保证和审计
针对所有产品线设立独立于产品的质量团队（QA）负责产品质量工作的引导， 监控和审计。针对所有产品进行计划并开展交付审计，内部审计，以及专项审计，以检查产品过程以及工作产品是否遵循相关的过程，标准和规范，并记录不符合项。在研发过程每个阶段，对工程文档，代码，以及测试结果进行交付审计。对于内部审计，每个产品在结束前，至少进行1次内部审计。所有审计的结果通报各级主管，针对不符合项，标识出纠正和预防措施，并跟踪关闭。质量部定期进行审计发现问题的综合分析，标识出好的经验以及组织过程改进点。 7.4.3 IPD-CMMI
华为参考业界CMMI模型，建立了IPD-CMMI，它覆盖了系统设计、软/硬件开发、资料开发、产品测试和维护等核心业务，并以研发需求管理，配置管理，项目管理和质量保证和IT工具为支撑，是支撑IPD的跨学科的持续改进的产品开发过程。公司所有产品开发必须遵照IPD-CMMI进行。各级产品体系运作和质量部负责IPD-CMMI的推行和持续改进。
IPD-CMMI是不断优化，持续改进的系统，公司鼓励所有员工积极参与过程改进,对优秀的改进建议和经验共享给予奖励。质量体系定期对IPD-CMMI进行审计和评估，以确定流程的弱点和优势,不断优化。
7.4.4 委托开发项目管理
委托开发项目管理过程中应遵循的过程和活动定义如下： 7.4.4.1 提出委托开发需求并立项评审
PDT开发代表明确产品对外合作策略（委托开发）后，开发代表指定委托方项目经理。委托方项目经理必须组织委托开发项目规模、工作量与进度的估计。估计结果必须经过QA审核，开发代表和产品线质量部经理批准。并将估计结果与委托开发项目需求报告提交CEG评审。 7.4.4.2 认证与选择合作方：
委托方项目经理将作为CEG的成员参与合作方的选择。 7.4.4.3 签订承包合同：
委托方项目经理和合作经理均参与委托开发合同的谈判，确保工作任务书中的需求被合作方充分理解。
7.4.4.4 监控委托开发项目：
委托方项目经理、QA、开发代表、合作经理将评审合作方的项目计划。委托方项目经理需定期与合作方项目经理共同review项目进展、识别关键问题，协调技术问题解决，识别项目风险，跟踪问题解决并定期上报委托项目状态给开发代表与合作经理。委托方项目经理应协调与控制需求